Владимир Авраменко: Превращение АВК из кондитерской в продуктовую компанию – это не просто расширение линейки брендов, а изменение философии

– Владимир, в этом году АВК отметила свое 30-летие. Чем больше всего гордитесь?

– Компания родилась в год, когда Украина обрела независимость. Сейчас немногие компании отмечают 30-летний юбилей, потому что не справились с вызовами. Мы доказали, что умеем держать удар, стали пионерами украинской кондитерской отрасли: начали завозить сырье, производить сладости высшего уровня, создали первый постсоветский бренд "Мажор". Мы были катализаторами этого рынка – яркими, уникальными и крепкими, и со временем у нас появились последователи и конкуренты.

В настоящее время украинская кондитерская отрасль занимает очень прочные позиции в Восточной Европе и мире, и в этом есть значительный вклад АВК. Я этим горжусь.

– Какие этапы развития компании были наиболее сложными и интересными?

– Начало истории АВК пришлось на 1990-е годы. Мы были молоды — ни денег, ни знаний, ни опыта. Но благодаря желанию оставаться самобытными, энтузиазму и упорству, прозрачности бизнеса уже через несколько лет стали привлекательными для инвесторов. Это было признание нашего лидерства на рынке.

Компанией заинтересовался американский инвестиционный фонд Western NIS Enterprise Fund (WNISEF) и приобрел 25% акций АВК за $8,9 млн. Мы реформировали бизнес-процессы, укрепили финансовую и имиджевую позицию компании, а наш бизнес стал еще более понятным для общества и внешнего рынка. К примеру, американский Citibank давал нам кредит под 2,5% благодаря прозрачному бизнесу, тогда как правительству — под 4%. Но мы утратили дух предпринимательства. Когда ты самостоятельно контролируешь компанию, то постоянно рискуешь, очень быстро принимаешь решение, прислушиваешься к интуиции. А с приходом инвесторов пришлось согласовывать каждый шаг из Чикаго.

Кроме того, это был философский рост. Ведь, бывая в Европе и Америке, я осознал, что Украина способна производить продукцию наравне с другими мировыми производителями.

В результате позже мы выкупили у американцев пакет акций за $45 млн — в пять раз дороже начальной цены покупки. WNISEF признали эту инвестицию в то время самым выгодным своим соглашением в Украине.

В результате мы уже имели четкую стратегию дальнейшего развития компании и работали над расширением географии продаж. Но в жизнь страны вмешалась война. Наш распределительный центр в Донецке разбомбили, один человек погиб, несколько были ранены. Мы, как могли, заботились о команде, эвакуировали сотрудников в Днепр и Киев, арендовали жилье и снабжали работой. Честно говоря, у нас не было запасного аэродрома, поэтому пришлось принимать очень сложные решения по производству.

Но сдаваться — это не в моей философии. Правильные шаги привели к победе: у нас налаженное производство, коллектив, яркая продукция и понятная стратегия развития.

– В чем заключается синергия коллектива, позволяющая компании удерживать лидерские позиции?

– Сильная или слабая команда — это результат работы лидера. Своим результатом я горжусь. Я не музыкант, а дирижер, поэтому подбираю людей, которые должны играть синхронно. Это сложно и в то же время очень интересно. Команда должна быть самостоятельной: понимать текущую ситуацию на рынке и на основании этого принимать решение. В то же время каждый должен осознавать, что достичь результата можно только при условии взаимодействия.

Кроме того, команда должна с полуслова понимать своего лидера. Это в Великобритании за год принимается несколько законов, а в Украине постоянно что-то меняется, и времени на длительные обсуждения и голосования нет.

Поэтому, резюмируя, отмечу две важнейшие составляющие — лидер и адекватные решения в каждой конкретной ситуации.

– Ассортимент продукции АВК сократился до нескольких стратегических брендов. О чем это говорит?

– У каждой компании есть собственная ДНК. В поисках своей ДНК мы быстро поняли, что для расширения ассортимента нет экономической подоплеки, но и best price — тоже не наша стратегия.

Я всегда придерживался позиции производить уникальные вещи: мы были первыми в изготовлении полуфабрикатов, шоколадных фигурок, экструзионных продуктов, постоянно экспериментировали, инвестировали в новые категории продукции и развивали их. И сейчас мы стремимся производить то, чего нет у конкурентов. Потому и оставили узкий ассортимент продукции, но это те бренды, в которые мы верим и имеющие потенциал для того, чтобы стать международными. Мы ориентируемся на "желтую майку" лидера и успешно сокращаем расстояние между нами. А вот мультизлаковые снеки Brunch не имеют конкурента от Америки до Японии. Пусть сейчас этот продукт понимают не все потребители, но вскоре эта категория будет развиваться быстрыми темпами, и у нас появятся конкуренты.

– Недавно АВК запустила производство продуктов нового поколения. Что этому предшествовало?

– Когда на планете происходят глобальные изменения, это заставляет искать решения на вызовы, а для этого — перейти на другой уровень осознания своей ответственности. Я стараюсь делать то, что повысит культуру питания, а в результате — и качество жизни людей на планете, их здоровье. Поэтому наши новые продукты наполнены этой же философией.

– Почему ваш выбор остановился на натуральных снеках и растительном мясе?

– Инновационный снек Brunch — моя особая гордость, ведь, в отличие от других батончиков, представленных на полках магазинов, в нем только полезные ингредиенты. Для современных людей, живущих в бешеном темпе, это идеальный вариант для перекуса. Сейчас мы выпускаем три линейки: творожные, овощные и фруктовые.

Что касается растительного мяса, то наработки лежали в ящике много лет, а сейчас пришло время и для них. Это тоже ответ на вызовы. Во-первых, забота об экологии: производство растительного мяса позволяет приостановить интенсивное наращивание поголовья скота и беспощадную эксплуатацию ресурсов планеты. Во-вторых, в отличие от животного мяса, это здоровый продукт, без холестерина, гормонов роста, антибиотиков. Введение растительного мяса в рацион позволит снизить нагрузку на организм человека, повысит культуру потребления пищи. Поэтому распространение таких продуктов — только вопрос времени.

– Возможно, но сейчас этот продукт остается недоступным широкому кругу потребителей из-за высокой цены.

– Цена — очень важный вопрос. По сравнению с американскими аналогами наша продукция стоит в полтора раза дешевле, но все равно остается дорогой для потребителей. Поэтому задача номер один — снизить цену на наше растительное мясо до цены качественной говядины. Для удешевления продукции мы отрабатываем технологию производства растительного белка, являющегося основой растительного мяса. Наша новая котлета "Сочная", в отличие от котлет "Рубленая" и "Нежная", будет на 30–40% дешевле. Уже через несколько месяцев мы сможем отказаться от закупки иностранного белка и перейдем на свой. В дальнейшем планируем экспортировать растительный белок и полуфабрикаты из растительного мяса в страны Европы и Азии.

– То есть инновации в вашем случае — это не столько продукт, сколько мировоззрение?

– Это философия, отражающаяся в стратегии бизнеса. Мы отслеживаем современные тренды в питании, анализируем гастрономические предпочтения людей и разрабатываем инновационные продукты, которые позволяют человеку быть здоровым и при этом получать удовольствие от еды.