Корпоративная социальная ответственность: пандемия как вызов
Не будет преувеличением сказать, что пандемия Covid-19 "переформатировала" практику корпоративной социальной ответственности в Украине
Коронавирус, мир, бизнес и КСО
Коронакризис дал успешным компаниям по всему миру возможность показать, насколько они устойчивы и хорошо подготовлены к управлению рисками и адаптации к новым обстоятельствам. Столкнувшись с беспрецедентными вызовами, организации были вынуждены задаться вопросом о своих целях и о том, как они работают. Это уже были не просто красивые слова в разделе "миссия компании" на ее сайте. Корпоративная социальная ответственность (КСО) стала важна не только для того, чтобы бизнесы могли процветать сегодня, но и для того, чтобы они могли быть готовы и предвидеть будущие вызовы и кризисные изменения, происходящие во всем мире.
Коронавирусный кризис превратился в возможность переосмыслить корпоративную ответственность. Из всего, что произошло в первом полугодии, мы можем извлечь три урока.
Урок первый: простого соответствия требованиям КСО уже недостаточно.
Простого соблюдения норм КСО, сформировавшихся за последний десяток лет, недостаточно, чтобы организации были готовы к проблемам, которые могут повлиять на их деятельность и общество в целом.
Даже компаниям, практикующим так называемую "гибкость в работе", было трудно настроить быстрые и функциональные механизмы удаленной работы — в техническом и организационном плане. Лишь немногие смогли предвидеть риски — хотя многие из них были предсказуемы — например, для рабочей силы и цепочек поставок.
Все это показывает, что бизнес-структуры должны идти гораздо дальше, чем то, что рекомендовано или продиктовано законом. Придется выделять больше ресурсов для выявления рисков в цепочках поставок, возможно, создавать стратегические запасы, лучше интегрировать местных поставщиков в глобальные стратегии.
Урок второй: гибкость в работе — залог успешности.
Коронакризис показал: компании, которые лучше всего подготовили своих сотрудников к работе из дома, которые ранее поощряли своих сотрудников работать удаленно и изучали успешные практики дистанционной работы, оказались в выигрыше. Конечно, дистанционная работа возможна не на всех позициях и не во всех секторах. Но ясно, что для многих руководящих и вспомогательных должностей удаленная работа не только возможна, но и полезна.
Урок третий: ответственная корпоративная культура — не роскошь.
Благодаря коронавирусу мы смогли увидеть, насколько корпоративная культура важна при реагировании на кризис. Компаниям, сотрудники которых были наиболее преданными, реагировать и адаптироваться было проще.
Создание сильной корпоративной культуры — это уже половина пути для компании, стремящейся показать ценность своей организационной экосистемы. Справедливая заработная плата, основанные на доверии методы управления неоценимы для создания этой культуры. Когда кризис закончится, многим компаниям придется переосмыслить методы своей работы и создать более ответственную культуру. Подготовить менеджеров, определить этические принципы, создать более справедливые внутренние отношения. Ведь это все — тоже КСО.
КОНКРЕТНЫЕ КЕЙСЫ И ПРАКТИКИ ОТ УКРАИНСКИХ КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ КОРОНАКРИЗИСА
Варить пиво для лучшего сегодня и завтра — принцип, по которому работает наша компания. Мы его также называем смыслом существования, который был в Carlsberg с момента основания первой пивоварни.
Чтобы наши действия были слаженными и системными, компания разработала программу по устойчивому развитию "Цель 4 ноля: вместе для будущего": ноль выбросов углерода, ноль потерь воды, ноль безответственного потребления и ноль травм на производстве. Мы поставили себе цели до 2030 г. и сделали эту программу частью стратегии.
Когда пришел Covid-19, мы были готовы лучше, чем многие. Наши коллеги из Китая первыми испытали на себе удар пандемии и составили для остальных компаний Carlsberg Group руководство по тому, как действовать и на какие сферы бизнеса в первую очередь обратить внимание. Но это руководство касалось спасения бизнеса, а вот о том, как бизнес может помочь в кризисной ситуации обществу, в нем не было ничего. Мы действовали самостоятельно. Помимо того, что нужно было найти для этого дополнительные средства, важно было понять, как сделать помощь максимально эффективной. Унифицированной информации по потребностям больниц не было. В тот момент многие, кто хотел помочь, начали заказывать аппараты ИВЛ. На мировом рынке ИВЛ мгновенно возник дефицит. В Украине их не было, а срок доставки составлял два-три месяца. Но когда мы начали изучать потребности больниц, то поняли, что там нет даже базовых вещей — средств индивидуальной защиты. Что приводило к ситуациям массового заражения врачей и закрытию целых отделений больниц в период пандемии.
Поэтому первое, что сделала компания, — закупила около 8 тыс. защитных костюмов для врачей. Далее заказали кислородные концентраторы, мониторы пациента и три аппарата ИВЛ. И СИЗ, и медицинское оборудование важны для больниц, но еще было важно не потерять время.
Также мы хотели поддержать медицинских работников. Объединившись с нашими партнерами-рестораторами, передавали безалкогольные напитки и обеды в больницы.
Covid-19 внес коррективы в нашу деятельность, но мы не меняли своих глобальных планов. Мы продолжаем достигать целей программы по устойчивому развитию. И, конечно, варить пиво для лучшего сегодня и завтра.
Украинская практика: сперва защитить своих
Если посмотреть на практики корпоративной социальной ответственности украинских компаний начиная с марта–апреля нынешнего года, то вырисовывается примерно схожий алгоритм действий.
Первый этап — попытка защитить от пандемии своих сотрудников. Конечно, можно до бесконечности спорить, сколько тут от реальной заботы о людях, а сколько — от меркантильного желания не потерять доходность из-за массовых болезней работников. Но факт есть факт: ведущие компании Украины проявили заботу: либо отправили своих людей работать по домам, либо постарались создать максимально безопасные условия работы там, где невозможно взять работу на дом (продавцы в магазинах, рабочие на стройках).
Второй этап — стремление защитить своих клиентов. Опять же здесь и забота о людях, и стремление получить конкурентное преимущество — в одном флаконе.
Правда, возник вопрос: что та или иная компания может сделать для защиты своих клиентов такого, чего не могут сделать сами клиенты и что не предусмотрено законодательством в качестве обязательных мер? Тут уже каждый бизнес придумывал что-то свое. Надо сказать, что каких-то очень оригинальных кейсов мы не увидели. Если не считать, конечно, так называемой "бесконтактной доставки", которую в той или иной форме постарались реализовать практически все компании, бизнес которых связан с доставкой товаров клиентам.
Наконец, третий этап: украинский бизнес активно включился в борьбу с самой пандемией. Либо перечисляя средства на помощь медикам и больницам, на поддержку незащищенных слоев населения. Либо самостоятельно закупая и распространяя медицинское оборудование, средства защиты и расходные материалы. Так поступали, например, "Интерпайп", "Метинвест", ПУМБ, "PepsiCo Украина", "Эпицентр", "Энерготехмаш".
Хороший кейс по поддержке уязвимых слоев населения продемонстрировал онлайн-ритейлер Rozetka: компания совместно с Красным Крестом провела акцию "Торба добра". Любой клиент "Розетки" мог на ее интернет-странице заказать и оплатить набор продуктов и средств гигиены и бытовой химии. А Красный Крест Украины обеспечивал бесплатную адресную доставку этих наборов одиноким пожилым людям, неполным и многодетным семьям, людям с инвалидностью.
Ну а "PepsiCo Украина" помогала людям в сложных жизненных обстоятельствах своей продукцией — в основном молочными продуктами, детским питанием, соками и нектарами.
Отдельная тема — создание положительного контента, важного в стрессовых условиях пандемии. Здесь стоит отметить проекты "Кока-кола Украина": "Благодаря карантину" и "Мы все в одной лодке". Первый — серия плакатов, призывающих видеть позитив в самоизоляции. Второй — опровержение мифов о коронавирусе, борьба с информационными вбросами, руководства по обустройству карантинного быта.
Пандемия заставила все крупные компании пересмотреть свои КСО-приоритеты. Многие стали искать способы предоставления помощи больницам, врачам, пациентам. ПУМБ не остановил запланированные социальные проекты, но на период карантина акцентировал внимание на борьбе с коронавирусом. Мы инициировали закупку оборудования для больниц и средств защиты для врачей, а также обеспечили страховку для медиков.
Учитывая прогнозы, что нас ожидают новые волны коронавируса, ПУМБ поддержал инициативу Ассоциации молодых доноров Украины по развитию онлайн-платформы ДонорUA AID. Платформа объединит больницы, БФ, ответственный бизнес, волонтеров и поставщиков оборудования и средств защиты. Кроме потребностей больниц здесь будут размещены базы документов для координации эффективного сотрудничества всех заинтересованных сторон. Это долгосрочная история, в которую мы входим сознательно.
Вероятно, остальные украинские компании, которые работают в массовом сегменте, также будут при долгосрочном планировании учитывать проекты по борьбе с COVID-19.
Также банк пересмотрел подход к организации работы в офисе. Уже сейчас тестируется формат, при котором на постоянной основе в офисах будет находиться только треть сотрудников. Остальные будут работать удаленно. Разрешая сотрудникам работать из дома, мы косвенно, но все же способствуем сдерживанию темпов распространения вируса. Это те меры, которые по возможности должен соблюдать бизнес, пока не снизится уровень заболеваемости.
Что дальше?
Первые месяцы растерянности и неопределенности уже позади, как и период самого жесткого карантина. Люди более четко осознают, что с коронавирусом нам теперь предстоит жить, что от болезни не застрахован никто, а карантинные меры не только помогли сгладить пик заболеваемости, но и подкосили украинскую экономику.
А это создало новый вызов для КСО в виде вопроса, увольнять или нет сотрудников в ситуации, когда расходы на персонал становятся слишком тяжелыми для бизнеса? Пожертвовать интересами части людей, но точно сохранить работающий бизнес? Или сохранить все рабочие места, но ценой угрозы банкротства? В этой ситуации само словосочетание "социальная ответственность" обретает новое звучание.
Уволить людей, но сохранить рентабельность бизнеса и продолжить программы КСО? Или свернуть их, но сохранить рабочие места, пусть ценой падения рентабельности? Это моральный выбор, и однозначно правильного ответа здесь нет.
Впрочем, если про КСО-практики украинских компаний в разгар пандемии мы знаем уже достаточно много, то об успешности их борьбы с последствиями вспышки Covid-19 можно будет судить только в конце года.
Пока можно резюмировать: к началу 2020 г. КСО в полной мере вошла в практику крупных и средних компаний Украины. И это дало результат в ситуации, когда наша страна и наше общество столкнулись с новой, незнакомой прежде проблемой. Многие компании смогли быстро пересмотреть бюджеты, трансформировать свои КСО-программы, сориентировав их на защиту людей и помощь главным борцам с коронавирусом — медикам. Без помощи со стороны бизнеса украинской медицине справиться с Covid-19 было бы намного сложнее. Украинскому обществу — тоже.
БЫТЬ КОРПОРАТИВНЫМ ГРАЖДАНИНОМ - СУПЕРСИЛА БИЗНЕСА
Текущая ситуация ярко констатировала, что устойчивое развитие бизнеса и региона, в котором он работает, невозможно без корпоративного гражданства. И если раньше в большинстве своем мы понимали силу КСО в теории, а ее эффективность оценивали в перспективе, то 2020-й многое расставил на свои места. Наиболее готовыми к изменениям оказались именно те регионы, в которых бизнес планомерно развивал программы своей корпоративной социальной ответственности на протяжении многих лет. Да и в целом можно с уверенностью сказать, что страна достойно проходит через коронакризис именно благодаря объединенным усилиям бизнеса, общества и государства.
Мы можем говорить об этом, опираясь и на личный пример. Еще в 2009 году мы поставили перед собой амбициозную цель — создать социальный проект, который позволит формировать культуру потребления вина, позиционировать Украину как винодельческую страну на мировой арене и станет весомым подспорьем для развития внутреннего туризма. Так был создан Центр культуры вина SHABO.
Прежде всего мы опирались на тот факт, что внутренний туризм — недооцененный актив. Об этом говорят примеры других государств. За последние годы туризм генерировал 10,4% мирового ВВП, а это $3,3 трлн. Доля Китая и США в этой сумме составила больше 35%. В то время как Украина по этому показателю в конце мирового топ-100. Что очень обидно, учитывая потенциал нашей страны и количество мест, которыми мы можем по праву гордиться.
За 11 лет существования Центра культуры вина SHABO его посетили сотни тысяч туристов. Он был признан открытием десятилетия в сфере туризма, назван культурным наследием Европы и внесен в европейскую карту музеев вина. И сегодня, когда все украинцы оказались в условиях практически закрытых границ, подтвердилась важность существования именно таких объектов. И нам приятно отмечать, что компания SHABO — корпоративный гражданин общества. Мы не просто технологичны, инновационны и беспокоимся о качестве. Мы выстраиваем прочные и доверительные отношения с обществом и обеспечиваем устойчивое развитие региону, в котором мы работаем. На наш взгляд, именно в этом и заключается суперсила бизнеса.
