Елена Вдовиченко: Самое главное – знать своего клиента

– Мы много лет составляем рейтинги топ-руководителей и заметили, что все чаще ключевые должности получают не приглашенные менеджеры, а люди, которые сделали карьеру внутри компании. Вы с 1 мая стали гендиректором после 15 лет работы в METRO Украина. Как Вы считаете, это потому, что знание всех процессов в компании изнутри стало залогом успеха руководителя? Или самое важное – это фактор времени, когда спустя десятилетия после выхода на украинский рынок крупных игроков таланты их менеджеров раскрылись вполне?  

– На мое назначение повлияло несколько факторов. Когда иностранный бизнес выходит на новый рынок, он внедряет свои стандарты и ценности, сформированные и проверенные годами. Для успешного запуска бизнеса на новом рынке изначально необходима команда менеджмента, которая уже имеет опыт работы в этой системе. Со временем появляется сформированная локальная команда, которая способна поддерживать изначально внедренные высокие стандарты, а также привнести необходимую локальную адаптивность для бизнеса.

Вторым фактором, который также связан в некоторой степени с первым, является доверие к сильной локальной команде и нашей стратегии развития со стороны Группы.

Ну и третий фактор – я обладаю опытом работы и управления в разных функциях, пониманием процессов с разных сторон, что, конечно же, поможет мне стать уверенным лидером, ведущим свою Команду вперед.

– Пандемия, несомненно, главный вызов для бизнеса. Но она же открывает новые возможности, в том числе для ритейла. Насколько в METRO изменились потоки по каналам продаж во время карантина? Вероятно, упала HoReCa… А что с посещаемостью магазинов? Насколько выросла доставка конечным потребителям?

– В первую волну кризиса объемы продаж HoReCa действительно сократились до -50%; остались только те, кто работал на вынос и доставку. Впоследствии большее количество HoReCa-клиентов адаптировалось к работе на доставку и даже во время последующих полных локдаунов их объемы продаж падали не так значительно, как в первую волну.

Относительно продаж конечным потребителям – поведенческий паттерн поменялся в сторону снижения частоты похода в ТЦ, но с увеличением корзины. То есть, конечные покупатели стали приходить в ТЦ реже, при этом – покупать больше.

Пандемия помогла нашим клиентам еще больше оценить преимущества METRO – возможность купить все необходимое в одном месте в достаточно безопасных условиях, ведь наша операционная модель и большие площади ТЦ позволяют нам поддерживать постоянное наличие товара на полках и обеспечивать возможность соблюдения дистанции нашими клиентами.

И это оценили не только наши постоянные лояльные покупатели: во время панических закупок в первую волну Covid-кризиса к нам пришло много новых клиентов, которые до сих пор продолжают делать свои большие закупки у нас.

Канал электронной коммерции (доставки конечным потребителям), который и так рос двузначными цифрами по сравнению с предыдущими годами, во время кризиса начал прирастать +150%, увеличив свою долю на 3 процентных пункта.

– Уже понятно, что за год карантина сформировались новые тенденции в поведении покупателей. Стали больше заказывать домой, а в магазинах закупаться с запасом. Вероятно, чаще рассчитываться карточкой. Скажите как управленец, насколько важно заметить эти тенденции с самого начала? Как быстро в прошлом году Вам удалось перестроить рабочий процесс и перебросить ресурсы на более затребованные направления

– Поскольку наш рынок, как и страна в целом, пережил несколько кризисов разного рода, могу сказать, что компания METRO всегда готова к любому развитию событий, а наша стратегия омниканальности и диверсификация портфеля клиентов позволяют нам быстро перераспределять ресурсы, не меняя значительно рабочих процессов.

– Например, когда в начале пандемии HoReCa полностью закрылась, наша команда, работающая в доставке для HoReCa, пришла на помощь коллегам из канала доставки конечным потребителям, где в то время возник увеличенный спрос.

– Компания METRO позиционирует себя как бизнес-партнера для HoReCa во всех странах присутствия. Какова стратегия развития данного направления у компании глобально и отличается ли она от рынка к рынку? Какие шаги предпринимает ваша компания для поддержки клиентов HoReCa во время карантина?

– Миссия компании METRO на глобальном уровне – быть партнером для всех бизнес-клиентов, как HoReCa, так и для Трейдеров (представители мелкой розничной торговли).

От рынка к рынку стратегия может слегка варьироваться – в некоторых странах бОльший акцент делается на клиентов HoReCa, в некоторых – фокус на Трейдеров, все зависит от локального рынка, уровня развития и потенциала этих сегментов.

Если говорить о поддержке HoReCa-клиентов в Украине во время карантина – мы предоставили клиентам реструктуризацию существующих кредитных линий, понимая, что наши бизнес-партнеры не могут сейчас нам вернуть деньги; увеличили кредитные лимиты; взяли на себя маркетинговую поддержку клиентов, которые были готовы работать на доставку; активно начали помогать им внедрять бесплатные digital-решения для бизнеса (создание веб-сайтов с опцией бронирования столиков, планирование рабочих смен, составление меню и т. д.); снизили необходимый лимит заказа на бесплатную доставку, чтобы HoReCa могла заказывать чаще во время общей неопределенности.  

– В контексте сказанного особенно интересно, как перестроилась работа торговых центров малого формата "Бери Вези", которые открывались с прицелом на профессиональных трейдеров и клиентов от HoReCa, чьи потребности явно изменились в последний год.

– На самом деле, изначально модель "Бери Вези" была больше сфокусирована на Трейдеров. Еще до карантина мы провели эксперимент — пересмотрели ассортимент, увеличили долю собственных торговых марок, добавили систему Click&Collect для HoReCa-клиентов, которая очень хорошо себя показала. Во время карантина упавший сегмент HoReCa компенсировался продажами Трейдеров (их доля не упала), а также увеличенной корзиной конечных потребителей. Сейчас ТЦ "Бери Вези" выходят на запланированный уровень своей прибыльности.   

– Давайте поговорим о Ваших проектах. Вы внедрили процесс категорийного реинжениринга. Думаю, не будет преувеличением, если сказать, что для украинского рынка это новшество. Можете рассказать подробнее о категорийном менеджменте. Это ведь не просто продуманная раскладка товаров по категориям? Насколько нужно изменить рабочий процесс, управление закупками?

– Суть любого категорийного менеджмента и реинжениринга заключается в том, что процесс формирования ассортимента идет от Клиента, а не поставщика товаров. В таком случае управление ассортиментом становится не просто закупкой товара, а постоянным процессом усовершенствования и поиска лучших источников закупок и построения эффективной цепи поставок. Это и есть самое большое изменение как культуры, так и процессов.

И, наверное, в этом и заключается главное новшество, ведь украинский ритейл (и мы в прошлом) в работе с ассортиментом привык руководствоваться тем, что продает поставщик/производитель, не просчитывая, что это будет означать для каждого конкретного клиента и какой ROI будет для бизнеса от каждого товара.

Для того, чтобы ассортимент работал правильно, необходимо, в первую очередь, знать своего клиента, его миссию закупки, его мотивы лояльности и эластичность спроса.

– Еще один мировой тренд – это расширение крупными ритейлерами ассортимента собственных торговых марок (СТМ). Как работает это направление в METRO? Я знаю, что за год был прирост 50%. Как удалось достичь такого результата? Какие прогнозы на 2022 г? Хватит ли мощностей у поставщиков? Компании, с которыми вы сотрудничаете – в основном известные бренды или среди них много небольших и средних производителей?

– СТМ — это, в первую очередь, дифференциация, это те ценности, которые тот или иной ритейлер хочет донести своим покупателям. В нашем случае – это высокие стандарты качества по доступной цене.

У нас есть стратегическая карта развития СТМ для каждой категории товаров, и именно направленное развитие позволяет нам так устойчиво увеличивать их долю в наших продажах, которая на сегодняшний день составляет порядка 16%, и в следующем году мы ставим себе цель прирасти еще на 2 процентных пункта.

Чтобы стать поставщиком СТМ для METRO не обязательно быть известным брендом, мы с удовольствием поддерживаем небольших отечественных производителей. Для этого необходимо соответствовать нашим стандартам качества, для свежей группы товаров – пройти аудит качества и иметь достаточные производственные мощности, чтобы обеспечить бесперебойное наличие товара.

Также у нас есть собственная фабрика, где мы пакуем крупы под собственными торговыми марками (рис, гречневая крупа, сахар, булгур и т. п.). На фабрике продукция проходит три степени контроля качества. Мощности фабрики сейчас покрывают потребности как конечных потребителей, так и бизнес-клиентов – HoReCa и Трейдеров. В дальнейшем мы планируем расширять мощности и ассортимент фабрики.

– Какие задачи Вы ставите перед собой уже в должности гендиректора? Какие тенденции на рынке видите в этом году? Будет ли METRO запускать новые проекты? Чего стоит ждать посетителям торговых центров? И чего Вы ожидаете от покупателей?

– В качестве Генерального директора, помимо дальнейшего развития наших стратегических клиентов HoReCa, я ставлю себе также и задачу по внедрению диджитализации как внутренних процессов, так и клиентского опыта, которые будут включать в себя и направленную клиентскую коммуникацию, и in-store навигацию, и кассы быстрого самообслуживания, и пост-кассовое обслуживание с обратной связью.

Мы хотим, чтобы наши клиенты получали удовольствие совершая покупки у нас, и с удовольствием возвращались.

И самое главное в этом процессе — это подготовить команду и правильно ввести организацию в digital-мир с максимальной эффективностью на всех этапах пути к Клиенту, и максимальной удовлетворенностью от проделанной работы.