Анна Басюк: В период карантина мы не только сохранили эффективность, а и запустили новые проекты

— Как 2020 карантинный год сказался на работе в Volia, что изменилось?

— Как и всем, нам пришлось быстро адаптироваться к новым реалиям. Безопасность и вовлеченность сотрудников стали еще более важными факторами. По результатам опросов персонала в период карантина 92% сотрудников считают, что все действия компании были необходимыми, понятными и своевременными. 

Нам пришлось пересмотреть расходы, отменить внешнее обучение, корпоративы и другие активности, к которым люди привыкли. Это дало возможность сфокусироваться на более важных вещах.

Мы не проводили сокращения и сохранили весь персонал. Мы полностью обеспечили безопасность сотрудников, ушли на удаленный формат, пережили два жестких локдауна с закрытием магазинов и на это время дали возможность самым уязвимым группам сотрудников сохранить уровень дохода. Более того, нам удалось повысить уровень заработных плат для 78% сотрудников. Мы всех обеспечили медицинскими страховками и создали специальный фонд для покрытия тестов и лечения Covid, предложили всем сотрудникам пройти вакцинацию от гриппа за счет компании.  

Дарили подарки сотрудникам и их детям, чтобы скрасить этот карантинный Новый год, расширили внутреннюю геймификацию, в которой сотрудники выигрывали различные подарки.

Параллельно мы продолжили запускать новые продукты, новое оборудование, провели ребрендинг, создали несколько сильных коллабораций с ключевыми игроками рынка.

— Как вы мотивируете персонал? Какие методы самые действенные и есть ли в Volia собственные изобретения в мотивации персонала?

— Важно понимать, мотивация — это внутренний личностный процесс, который побуждает человека к определенным действиям или бездействию. Если у человека не актуализированы потребности и нет мотивации, то никакой руководитель и никакие условия в компании его замотивировать не смогут. Поэтому главный секрет — брать на работу кандидатов уже с нужной мотивацией, которая легко определяется на интервью. Какая мотивация нужна — зависит от ценностей компании и профиля роли, на которую идет поиск. Дальше за поддержание высокого уровня мотивации отвечает непосредственный руководитель. А для этого уже нужны профессиональные менеджеры с развитыми лидерскими качествами, которых мы обучаем в том числе инструментам мотивации.

Ну и вся система управления персоналом в компании как раз и строится для того, чтобы как можно больше сотрудников были замотивированы на эффективную работу и развитие. Мотивация сотрудника отслеживается на всех этапах его жизненного цикла в компании, и для каждого этапа есть свои инструменты. А если наступает этап, когда больше нечего предложить сотруднику, чтобы поддерживать его мотивацию, тогда нужно прощаться и отпускать. При этом прощаться доброжелательно, на хорошей ноте. Частая ошибка — удерживать сотрудника, который перерос или утратил мотивацию, как правило, это все равно заканчивается прощанием, только уже куда более неприятным.

— Многие жалуются на поколение миллениалов — с ним сложно работать, оно непостоянно. Испытываете ли вы трудности в подборе кадров среди молодежи?

— Мы не жалуемся и особых трудностей не испытываем. Я не считаю, что с миллениалами сложнее работать, чем с остальными. Я уверена, для всех важно выполнять интересную для себя работу, получать за нее согласованную оплату, понимать свои цели и наличие ресурсов, получать регулярную обратную связь, иметь возможность высказывать свое мнение, вносить предложения, работать в хорошем климате. 

Задержки зарплат, невыполнение обещаний со стороны работодателя, нереальные цели, хамское отношение руководителя — далеко не весь список того, что наше поколение привыкло терпеть и молча страдать.

Миллениалы же больше ценят себя и свое время, менее терпимы к ситуациям, когда их что-то не устраивает, и открыто об этом говорят. Чем больший процент миллениалов будет работать в разных компаниях, тем меньше недобросовестных работодателей и непрофессиональных руководителей у нас в стране будет становиться.