Володимир Авраменко: Перетворення АВК з кондитерської у продуктову компанію — це не просто розширення лінійки брендів, а зміна філософії
Засновник і генеральний директор компанії АВК про глибинну трансформацію компанії, інноваційні технології харчової промисловості та виробництво продуктів нового покоління
– Пане Володимире, цього року АВК відзначила своє 30-річчя. Чим найбільше пишаєтесь?
– Компанія народилась у рік, коли Україна здобула незалежність. Нині небагато компаній відзначають 30-річний ювілей, бо не впоралися з викликами. Ми ж довели, що вміємо тримати удар, стали піонерами української кондитерської галузі: почали завозити сировину, виробляти солодощі вищого рівня, створили перший пострадянський бренд "Мажор". Ми були каталізаторами цього ринку — яскравими, унікальними й міцними, і з часом у нас з’явилися послідовники і конкуренти.
Нині українська кондитерська галузь займає дуже міцні позиції у Східній Європі та світі, і у цьому є значний внесок АВК. Я цим пишаюся.
— Які етапи розвитку компанії були найскладнішими та найцікавішими?
— Початок історії АВК припав на 1990-ті роки. Ми були молодими — ані грошей, ані знань, ані досвіду. Але завдяки бажанню залишатися самобутніми, ентузіазму та наполегливості, прозорості бізнесу вже через кілька років стали привабливими для інвесторів. Це було визнанням нашого лідерства на ринку.
Компанією зацікавився американський інвестиційний фонд Western NIS Enterprise Fund (WNISEF) і придбав 25% акцій АВК за $8,9 млн. Ми реформували бізнес-процеси, зміцнили фінансову та іміджеву позицію компанії, а наш бізнес став ще більш зрозумілим для суспільства і зовнішнього ринку. Наприклад, американський Citibank давав нам кредит під 2,5% завдяки прозорому бізнесу, тоді як уряду — під 4%. Але ми втратили дух підприємництва. Коли ти самостійно контролюєш компанію, то постійно ризикуєш, дуже швидко ухвалюєш рішення, дослухаєшся до інтуїції. А з приходом інвесторів довелося узгоджувати кожен крок з Чикаго.
З іншого боку, це було філософське зростання. Адже, буваючи у Європі та Америці, я усвідомив, що Україна здатна виробляти продукцію на рівні з іншими світовими виробниками.
У результаті пізніше ми викупили в американців пакет акцій за $45 млн — у п’ять разів дорожче від початкової ціни купівлі. WNISEF визнали цю інвестицію на той час найвигіднішою своєю угодою в Україні.
У результаті ми вже мали чітку стратегію подальшого розвитку компанії і працювали над розширенням географії продажу. Але в життя країни втрутилася війна. Наш розподільчий центр у Донецьку розбомбили, одна людина загинула, кількох було поранено. Ми, як могли, дбали про команду, евакуювали співробітників у Дніпро та Київ, орендували житло й забезпечували роботою. Відверто кажучи, ми не мали запасного аеродрому, тож довелося ухвалювати дуже складні рішення щодо виробництва.
Але здаватися — це не в моїй філософії. Правильні кроки привели до перемоги: ми маємо налагоджене виробництво, колектив, яскраву продукцію та зрозумілу стратегію розвитку.
—У чому полягає синергія колективу, яка дозволяє компанії утримувати лідерські позиції?
— Сильна чи слабка команда — це результат роботи лідера. Своїм результатом я пишаюсь. Я не музикант, а диригент, тож добираю людей, які повинні грати синхронно. Це складно і водночас дуже цікаво. Команда має бути самостійною: розуміти поточну ситуацію на ринку й на підставі цього ухвалювати рішення. Водночас кожен має усвідомлювати, що досягнути результату можна лише за умови взаємодії.
Окрім того, команда має з пів слова розуміти свого лідера. Це у Великобританії за рік приймається кілька законів, а в Україні постійно щось змінюється, і часу на тривалі обговорення та голосування немає.
Тому, резюмуючи, відзначу дві найважливіші складові — лідер і адекватні рішення у кожній конкретній ситуації.
— Асортимент продукції АВК скоротився до кількох стратегічних брендів. Про що це свідчить?
— Кожна компанія має власну ДНК. У пошуках своєї ДНК ми швидко зрозуміли, що для розширення асортименту немає економічного підґрунтя, але й best price — теж не наша стратегія.
Я завжди дотримувався позиції виробляти унікальні речі: ми були першими у виготовленні напівфабрикатів, шоколадних фігурок, екструзійних продуктів, постійно експериментували, інвестували у нові категорії продукції та розвивали їх. І нині ми прагнемо виробляти те, чого немає у конкурентів. Тому й залишили вузький асортимент продукції, але це ті бренди, в які ми віримо і які мають потенціал для того, щоб стати міжнародними. Ми орієнтуємось на "жовту майку" лідера й успішно скорочуємо відстань між нами. А от мультизлакові снеки Brunch не мають конкурента від Америки до Японії. Нехай зараз цей продукт розуміють не всі споживачі, але незабаром ця категорія буде розвиватися швидкими темпами, і у нас з’являться конкуренти.
— Нещодавно АВК запустила виробництво продуктів нового покоління. Що цьому передувало?
— Коли на планеті відбуваються глобальні зміни, це змушує шукати рішення на виклики, а для цього — перейти на інший рівень усвідомлення своєї відповідальності. Я прагну робити те, що підвищить культуру харчування, а внаслідок цього — і якість життя людей на планеті, їх здоров’я. Тому наші нові продукти наповнені цією ж філософією.
— Чому ваш вибір зупинився на натуральних снеках і рослинному м’ясі?
— Інноваційний снек Brunch — моя особлива гордість, адже, на відміну від інших батончиків, представлених на полицях магазинів, у ньому лише корисні інгредієнти. Для сучасних людей, які живуть у шаленому темпі, це ідеальний варіант для перекусу. Нині ми випускаємо три лінійки: сирні, овочеві та фруктові.
Щодо рослинного м’яса, то напрацювання лежали у шухляді багато років, а зараз настав час і для них. Це теж відповідь на виклики. По-перше, турбота про екологію: виробництво рослинного м’яса дозволяє призупинити інтенсивне нарощування поголів’я худоби та нещадну експлуатацію ресурсів планети. По-друге, на відміну від тваринного м’яса, це здоровий продукт, без холестерину, гормонів росту, антибіотиків. Введення рослинного м’яса у раціон дозволить зменшити навантаження на організм людини, підвищить культуру споживання їжі. Тому поширення таких продуктів — лише питання часу.
— Можливо, але нині цей продукт залишається недоступним широкому колу споживачів через високу ціну.
— Ціна — дуже важливе питання. У порівнянні з американськими аналогами наша продукція коштує в півтора раза дешевше, але все одно залишається дорогою для споживачів. Тому завдання номер один — знизити ціну на наше рослинне м’ясо до ціни якісної яловичини. Для здешевлення продукції ми відпрацьовуємо технологію виробництва рослинного білка, який є основою рослинного м’яса. Наша нова котлета "Соковита", на відміну від котлет "Рублена" та "Ніжна", буде на 30–40% дешевша. Уже за кілька місяців ми зможемо відмовитися від закупівлі іноземного білка і перейдемо на власний. У подальшому плануємо експортувати рослинний білок і напівфабрикати з рослинного м’яса до країн Європи та Азії.
— Тобто інновації у вашому випадку — це не стільки продукт, скільки світогляд?
— Це філософія, яка відображається у стратегії бізнесу. Ми відстежуємо сучасні тренди у харчуванні, аналізуємо гастрономічні уподобання людей і розробляємо інноваційні продукти, які дозволяють людині бути здоровою і при цьому отримувати задоволення від споживання їжі.
