Тарас Корніяченко: Наше завдання — ставати щороку краще

- Чим більша компанія, тим більша потреба в чіткій й налагодженій структурі управління. Які ключові показники ефективності в "ТЕДІС Україна" і як вони дотримуються?

- У нас є корпоративні цілі, які включають прибутковість компанії і показник продажів — виручку. І є індивідуальні цілі — вони відрізняються в залежності від того, в якому департаменті працює співробітник. Якщо він працює в продажах, то, природно, його індивідуальні цілі будуть пов'язані саме з цим напрямком. Якщо в HR або IT — з його зоною відповідальності. Наше спільне завдання-мінімум — виконати бюджетні показники, а завдання-максимум — досягти їх найкращим чином, оптимізувавши витрати.

- Ми знаємо, що велику увагу ви приділяєте залученості персоналу. Що це вам дає? Який показник сьогодні?

- Залучення персоналу ми вимірюємо протягом останніх п'яти років. Для нас це дуже важливо. Ми використовуємо ту ж метрику, що і великі європейські компанії. Спочатку це була Hay Group, пізніше перейшли на Hudson. З минулого року ми також стали вимірювати NPS (індекс лояльності до компанії. — "ВД") співробітників, щоб не тільки розуміти рівень залученості, але і виявити зони росту в роботі з персоналом.

Якщо люди залучені, то ефективність їх роботи, віддача на поставлені цілі будуть набагато вище. У порівнянні з іншими компаніями з нашої індустрії у нас цей показник краще. Але наше завдання — ставати щороку краще в порівнянні з собою, і це у нас виходить.

- Півтора року тому, в першому інтерв'ю після призначення на посаду генерального директора "ТЕДІС Україна", ви визначили своєю метою "подальше зростання потенціалу компанії" і "збільшення капіталізації". Чого вдалося досягти?

- Ми вже на фінішній прямій по модернізації корпоративної IT-системи, яка дозволить створити зручний і функціональний електронний кабінет споживача. Ми рухаємося до омніканальної моделі продажів. Вона з'єднає воєдино потоки інформації, що надходять з різних каналів реалізації.

Ми продовжуємо інвестувати в модернізацію автомобільного парку. У минулому році ми придбали 40 нових автомобілів, в цьому заплановано 60. Таким чином, за три-чотири роки ми повністю оновимо автопарк з 400 машин.

Протестували дистрибуцію декількох груп FMCG-товарів. Тобто рухаємося в напрямку розширення продуктового портфеля.

- Як пандемія COVID-19 і регулярні локдауни вплинули на компанію? Наскільки змінилися робочий процес і модель продажів?

- Ми стабільна і системна компанія, яка рухається в напрямках розвитку інноваційного підходу і підприємницького духу.

Наша системність ще раз довела свою ефективність під час пандемії. Ми перевиконали всі бізнес-показники. Компанія працювала в штатному режимі, виконуючи всі свої зобов'язання перед постачальниками, клієнтами, співробітниками. Для персоналу ми додали додаткову опцію в корпоративну медстраховку — тестування на COVID-19, направивши на це 1 млн грн у минулому році.

- Які основні цілі сьогодні ви ставите перед собою? Збільшити прибуток? Вивести компанію на нові ринки в FMCG-секторі? Розширити співпрацю з виробниками і роздрібною торгівлею?

- Один з елементів підвищення капіталізації компанії — це постійне поліпшення показника прибутковості. Хоча ринок тютюну щорічно падає в фізичному вимірі, ми повинні працювати над тим, щоб прибутковість поліпшувалася. З одного боку, це робота над оптимізацією витрат, з іншого — розвиток дистрибуційного портфеля. Застосовувати сучасні інструменти роботи з роздробом — це теж важливий для нас напрямок. Підкреслю, що клієнти для нас такий же важливий актив, як і співробітники.