Корпоративна соціальна відповідальність: пандемія як виклик
Не буде перебільшенням сказати, що пандемія Covid-19 "переформатувала" практику корпоративної соціальної відповідальності в Україні
Коронавірус, світ, бізнес і КСВ
Коронакриза дала успішним компаніям по всьому світу можливість показати, наскільки вони стійкі, добре підготовлені до управління ризиками та адаптації до нових обставин. Зіткнувшись з безпрецедентними викликами, організації були змушені задатися питанням про свої цілі і про те, як вони працюють. Це вже були не просто красиві слова в розділі "місія компанії" на її сайті. Корпоративна соціальна відповідальність (КСВ) стала важливою не тільки для того, щоб бізнеси могли процвітати сьогодні, але і для того, щоб вони могли бути готові і передбачити майбутні виклики і кризові зміни, що відбуваються в усьому світі.
Коронавірусна криза перетворилася в можливість переосмислити корпоративну відповідальність. З усього, що відбулося в першому півріччі, ми можемо виокремити три уроки.
Урок перший: простої відповідності вимогам КСВ вже недостатньо.
Простого дотримання норм КСВ, сформованих за останні десять років, недостатньо, щоб організації були готові до проблем, які можуть вплинути на їх діяльність і суспільство в цілому.
Навіть компаніям, що практикують так звану "гнучкість в роботі", було важко налаштувати швидкі та функціональні механізми віддаленої роботи — в технічному і організаційному плані. Лише деякі змогли передбачити ризики — хоча багато з них були передбачувані — наприклад, для робочої сили і ланцюжків постачань.
Все це показує, що бізнес-структури повинні йти набагато далі, ніж те, що рекомендовано або продиктоване законом. Доведеться виділяти більше ресурсів для виявлення ризиків в ланцюжках поставок, можливо, створювати стратегічні запаси, краще інтегрувати місцевих постачальників в глобальні стратегії.
Урок другий: гнучкість у роботі — запорука успішності.
Коронакриза показала: компанії, які найкраще підготували своїх співробітників до роботи з дому, які раніше заохочували своїх співробітників працювати віддалено і вивчали успішні практики дистанційної роботи, виявилися у виграші. Звичайно, дистанційна робота можлива не на всіх позиціях і не у всіх секторах. Але ясно, що для багатьох керівних і допоміжних посад віддалена робота не тільки можлива, але й корисна.
Урок третій: відповідальна корпоративна культура — не розкіш.
Завдяки коронавірусу ми змогли побачити, наскільки корпоративна культура важлива при реагуванні на кризу. Компаніям, співробітники яких були найбільш відданими, реагувати і адаптуватися було простіше.
Створення сильної корпоративної культури — це вже половина шляху для компанії, що прагне показати цінність своєї організаційної екосистеми. Справедлива заробітна плата, засновані на довірі методи управління неоціненні для створення цієї культури. Коли криза закінчиться, багатьом компаніям доведеться переосмислити методи своєї роботи і створити більш відповідальну культуру. Підготувати менеджерів, визначити етичні принципи, створити більш справедливі внутрішні відносини. Адже це все — теж КСВ.
КОНКРЕТНІ КЕЙСИ І ПРАКТИКИ ВІД УКРАЇНСЬКИХ КОМПАНІЙ В УМОВАХ КОРОНАКРИЗИ
Варити пиво для кращого сьогодні і завтра — принцип, за яким працює наша компанія. Ми також називаємо його сенсом існування, який був у Carlsberg з моменту заснування першої броварні.
Щоб наші дії були злагодженими і системними, компанія розробила програму сталого розвитку "Мета 4 нуля: разом для майбутнього": нуль викидів вуглецю, нуль втрат води, нуль безвідповідального споживання і нуль травм на виробництві. Ми поставили собі за мету до 2030 р. і зробили цю програму частиною стратегії.
Коли прийшов Covid-19, ми були готові краще, ніж більшість. Наші колеги з Китаю першими випробували на собі удар пандемії і склали для інших компаній Carlsberg Group керівництво щодо того, як діяти і на які сфери бізнесу в першу чергу звернути увагу. Але це керівництво стосувалася порятунку бізнесу, а ось про те, як бізнес може допомогти у кризовій ситуації суспільству, в ньому не було нічого. Ми діяли самостійно. Крім того, що потрібно було знайти для цього додаткові кошти, важливо було зрозуміти, як зробити допомогу якомога ефективнішою. Уніфікованої інформації щодо потреб лікарень не було. У той момент багато з тих, хто хотів допомогти, почали замовляти апарати ШВЛ. На світовому ринку ШВЛ миттєво виник дефіцит. В Україні їх не було, а термін доставки становив два-три місяці. Але коли ми почали вивчати потреби лікарень, то зрозуміли, що там немає навіть базових речей — засобів індивідуального захисту. Що призводило до ситуацій масового зараження лікарів і закриття цілих відділень лікарень у період пандемії.
Тому перше, що зробила компанія, — закупила близько 8 тис. захисних костюмів для лікарів. Далі замовили кисневі концентратори, монітори пацієнта і три апарати ШВЛ. І ЗІЗ, і медичне обладнання важливі для лікарень, але ще було важливо не втратити час.
Також ми хотіли підтримати медичних працівників. Об'єднавшись з нашими партнерами-рестораторами, передавали безалкогольні напої і обіди в лікарні.
Covid-19 вніс корективи в нашу діяльність, але ми не змінювали своїх глобальних планів. Ми продовжуємо досягати цілей програми зі сталого розвитку. І, звичайно, варити пиво для кращого сьогодні і завтра.
Українська практика: спершу захистити своїх
Якщо подивитися на практики корпоративної соціальної відповідальності українських компаній починаючи з березня–квітня нинішнього року, то вимальовується приблизно схожий алгоритм дій.
Перший етап — спроба захистити від пандемії своїх співробітників. Звичайно, можна нескінченно сперечатися, скільки тут від реальної турботи про людей, а скільки — від меркантильного бажання не втратити прибутковість через масові хвороби працівників. Але факт є факт: провідні компанії України проявили турботу: або відправили своїх людей працювати по домівках, або намагалися створити максимально безпечні умови роботи там, де неможливо взяти роботу додому (продавці в магазинах, робітники на будівництві).
Другий етап — прагнення захистити своїх клієнтів. Знову ж таки тут і турбота про людей, і прагнення отримати конкурентну перевагу — в одному флаконі.
Щоправда, виникло питання: що та чи інша компанія може зробити для захисту своїх клієнтів такого, чого не можуть зробити самі клієнти і що не передбачено законодавством обовʼязкових заходів? Тут вже кожен бізнес вигадував щось своє. Треба сказати, що якихось дуже оригінальних кейсів ми не побачили. Якщо не вважати, звичайно, так званої "безконтактної доставки", яку в тій чи іншій формі постаралися реалізувати практично всі компанії, бізнес яких повʼязаний з доставкою товарів клієнтам.
Нарешті, третій етап: український бізнес активно включився в боротьбу з самою пандемією. Або перераховуючи кошти на допомогу медикам і лікарням, на підтримку незахищених верств населення. Або самостійно закуповуючи і поширюючи медичне обладнання, засоби захисту та витратні матеріали. Так робили, наприклад, "Інтерпайп", "Метінвест", ПУМБ, "PepsiCo Україна", "Епіцентр", "Энерготехмаш".
Хороший кейс з підтримки вразливих верств населення продемонстрував онлайн-рітейлер Rozetka: компанія спільно з Червоним Хрестом провела акцію "Торба добра". Будь-який клієнт "Розетки" міг на її інтернет-сторінці замовити і оплатити набір продуктів і засобів гігієни та побутової хімії. А Червоний Хрест України забезпечував безкоштовну адресну доставку цих наборів одиноким літнім людям, неповним та багатодітним сімʼям, людям з інвалідністю.
Ну а "PepsiCo Україна" допомагала людям у складних життєвих обставинах своєю продукцією — в основному молочними продуктами, дитячим харчуванням, соками і нектарами.
Окрема тема — створення позитивного контенту, важливого в стресових умовах пандемії. Тут варто відзначити проекти "Кока-кола Україна": "Завдяки карантину" і "Ми всі в одному човні". Перший — серія плакатів, що закликають бачити позитив в самоізоляції. Другий — спростування міфів про коронавірус, боротьба з інформаційними вкиданнями, керування по облаштуванню карантинного побуту.
Пандемія змусила всі великі компанії переглянути свої КСВ-пріоритети. Багато хто стали шукати способи надання допомоги лікарням, лікарям, пацієнтам. ПУМБ не зупинив заплановані соціальні проекти, але на період карантину акцентував увагу на боротьбі з коронавірусом. Ми ініціювали закупівлю обладнання для лікарень і засобів захисту для лікарів, а також забезпечили страховку для медиків.
Враховуючи прогнози, що нас чекають нові хвилі коронавіруса, ПУМБ підтримав ініціативу Асоціації молодих донорів України з розвитку онлайн-платформи ДонорUA AID. Платформа об'єднає лікарні, БФ, відповідальний бізнес, волонтерів і постачальників устаткування і засобів захисту. Крім потреб лікарень тут будуть розміщені бази документів для координації ефективного співробітництва всіх зацікавлених сторін. Це довгострокова історія, в яку ми входимо свідомо.
Ймовірно, інші українські компанії, які працюють в масовому сегменті, також будуть при довгостроковому плануванні враховувати проекти по боротьбі з COVID-19.
Також банк переглянув підхід до організації роботи в офісі. Вже зараз тестується формат, при якому на постійній основі в офісах буде знаходитися тільки третина співробітників. Інші будуть працювати віддалено. Дозволяючи співробітникам працювати з дому, ми побічно, але все ж сприяємо стримування темпів поширення вірусу. Це ті заходи, які по можливості повинен дотримуватися бізнес, поки не знизиться рівень захворюваності.
Що далі?
Перші місяці розгубленості і невизначеності вже позаду, як і період самого жорсткого карантину. Люди більш чітко усвідомлюють, що з коронавірусом нам тепер доведеться жити, що від хвороби не застрахований ніхто, а карантинні заходи не тільки допомогли згладити пік захворюваності, але і підкосили українську економіку.
А це створило новий виклик для КСВ у вигляді питання, звільняти чи ні співробітників в ситуації, коли витрати на персонал стають занадто важкими для бізнесу? Пожертвувати інтересами частини людей, але точно зберегти працюючий бізнес? Або зберегти всі робочі місця, але ціною загрози банкрутства? У цій ситуації саме словосполучення "соціальна відповідальність" набуває нового звучання.
Звільнити людей, але зберегти рентабельність бізнесу і продовжити програми КСВ? Або згорнути їх, але зберегти робочі місця, нехай ціною падіння рентабельності? Це моральний вибір, і однозначно правильної відповіді тут немає.
Втім, якщо про КСВ-практики українських компаній в розпал пандемії ми знаємо вже досить багато, то про успішність їх боротьби з наслідками спалаху Covid-19 можна буде судити тільки в кінці року.
Поки можна резюмувати: до початку 2020 р. КСВ в повній мірі увійшла в практику великих і середніх компаній України. І це дало результат в ситуації, коли наша країна і наше суспільство зіткнулися з новою, незнайомою передусім проблемою. Багато компаній змогли швидко переглянути бюджети, трансформувати свої КСВ-програми, зорієнтувавши їх на захист людей і допомогу головним борцям з коронавірусом — медикам. Без допомоги з боку бізнесу українській медицині справитися з Covid-19 було б набагато складніше. Українському суспільству — теж.
БУТИ КОРПОРАТИВНИМ ГРОМАДЯНИНОМ - СУПЕРСИЛА БІЗНЕСУ
Поточна ситуація яскраво констатувала, що сталий розвиток бізнесу і регіону, в якому він працює, неможливо без корпоративного громадянства. І якщо раніше в більшості своїй ми розуміли силу КСВ в теорії, а її ефективність оцінювали у перспективі, то 2020-й багато чого розставив на свої місця. Найбільш готовими до змін виявилися саме ті регіони, в яких бізнес планомірно розвивав програми своєї корпоративної соціальної відповідальності протягом багатьох років. Та й у цілому можна з упевненістю сказати, що країна гідно проходить через коронакризис саме завдяки об'єднаним зусиллям бізнесу, суспільства і держави.
Ми можемо говорити про це, і спираючись на особистий приклад. Ще в 2009 році ми поставили перед собою амбітну мету — створити соціальний проект, який дозволить формувати культуру споживання вина, позиціонувати Україну як виноробну країну на світовій арені і стане вагомою підмогою для розвитку внутрішнього туризму. Так був створений Центр культури вина ШАБО.
Насамперед ми спиралися на той факт, що внутрішній туризм — недооцінений актив. Про це говорять приклади інших держав. За останні роки туризм генерував 10,4% світового ВВП, а це $3,3 трлн. Частка Китаю і США в цій сумі склала більше 35%. У той час як Україна за цим показником в кінці світового топ-100. Що дуже прикро, враховуючи потенціал нашої країни і кількість місць, якими ми можемо по праву пишатися.
За 11 років існування Центру культури вина ШАБО його відвідали сотні тисяч туристів. Він був визнаний відкриттям десятиліття у сфері туризму, названий культурною спадщиною Європи і внесений в європейську карту музеїв вина. І сьогодні, коли всі українці опинилися в умовах практично закритих кордонів, підтвердилася важливість існування саме таких об'єктів. І нам приємно відзначати, що компанія ШАБО — корпоративний громадянин суспільства. Ми не просто технологічні, інноваційні та турбуємося про якість. Ми вибудовуємо міцні і довірчі відносини з суспільством і забезпечуємо сталий розвиток регіону, в якому ми працюємо. На наш погляд, саме в цьому і полягає суперсила бізнесу.
