Олена Вдовиченко: Найголовніше — знати свого клієнта

- Ми багато років складаємо рейтинги топ-керівників і помітили, що все частіше ключові посади отримують не запрошені менеджери, а люди, які зробили карʼєру всередині компанії. Ви з 1 травня стали гендиректором після 15 років роботи в METRO Україна. Як Ви вважаєте, це тому, що знання всіх процесів в компанії зсередини стало запорукою успіху керівника? Або найважливіше — це фактор часу, коли через десятиліття після виходу на український ринок великих гравців таланти їх менеджерів розкрилися цілком?

- На моє призначення вплинули кілька факторів. Коли іноземний бізнес виходить на новий ринок, він впроваджує свої стандарти і цінності, сформовані та перевірені роками. Для успішного запуску бізнесу на новому ринку спочатку необхідна команда менеджменту, яка вже має досвід роботи в цій системі. Згодом зʼявляється сформована локальна команда, яка здатна підтримувати спочатку впроваджені високі стандарти, а також привнести необхідну локальну адаптивність для бізнесу.

Другим фактором, який також повʼязаний в деякій мірі з першим, є довіра до сильної локальної команді і нашої стратегії розвитку з боку Групи.

Ну і третій фактор — я володію досвідом роботи і управління в різних функціях, розумінням процесів з різних сторін, що, звичайно ж, допоможе мені стати впевненим лідером, які проводять свою Команду вперед.

- Пандемія, безсумнівно, головний виклик для бізнесу. Але вона ж відкриває нові можливості, в тому числі для рітейлу. Наскільки в METRO змінилися потоки по каналах продажів під час карантину? Ймовірно, впала HoReCa … А що з відвідуваністю магазинів? Наскільки зросла доставка кінцевим споживачам?

- В першу хвилю кризи обсяги продажів HoReCa дійсно скоротилися до -50%; залишилися тільки ті, хто працював на винос і доставку. Згодом більша кількість HoReCa-клієнтів адаптувалося до роботи на доставку, і навіть під час наступних повних локдаунов їх обсяги продажів падали не так значно, як в першу хвилю.

Щодо продажів кінцевим споживачам — поведінковий патерн змінився в бік зниження частоти походу в ТЦ, але зі збільшенням кошика. Тобто кінцеві покупці стали приходити в ТЦ рідше, при цьому — купувати більше.

Пандемія допомогла нашим клієнтам ще більше оцінити переваги METRO — можливість купити все необхідне в одному місці в досить безпечних умовах, адже наша операційна модель і великі площі ТЦ дозволяють нам підтримувати постійну наявність товару на полицях і забезпечувати можливість дотримання дистанції нашими клієнтами.

І це оцінили не тільки наші постійні лояльні покупці: під час панічних закупівель в першу хвилю Covid-кризи до нас прийшло багато нових клієнтів, які до сих пір продовжують робити свої великі закупівлі в нас.

Канал електронної комерції (доставки кінцевим споживачам), який і так зростав двозначними цифрами в порівнянні з попередніми роками, під час кризи почав приростати +150%, збільшивши свою частку на 3 процентні пункти.

- Уже зрозуміло, що за рік карантину сформувалися нові тенденції в поведінці покупців. Стали більше замовляти додому, а в магазинах закуповуватися з запасом. Ймовірно, частіше розраховуватися карткою. Скажіть як управлінець, наскільки важливо помітити ці тенденції з самого початку? Як швидко в минулому році Вам вдалося перебудувати робочий процес і перекинути ресурси на більш затребувані напрямки?

- Оскільки наш ринок, як і країна в цілому, пережив кілька криз різного роду, можу сказати, що компанія METRO завжди готова до будь-якого розвитку подій, а наша стратегія омніканальності і диверсифікація портфеля клієнтів дозволяють нам швидко перерозподіляти ресурси, не змінюючи значно робочих процесів.

- Наприклад, коли на початку пандемії HoReCa повністю закрилася, наша команда, яка працює в доставці для HoReCa, прийшла на допомогу колегам з каналу доставки кінцевим споживачам, де в той час виник збільшений попит.

- Компанія METRO позиціонує себе як бізнес-партнера для HoReCa в усіх країнах присутності. Яка стратегія розвитку даного напрямку у компанії глобально і чи відрізняється вона від ринку до ринку? Які кроки робить ваша компанія для підтримки клієнтів HoReCa під час карантину?

- Місія компанії METRO на глобальному рівні — бути партнером для всіх бізнес-клієнтів, як HoReCa, так і для Трейдерів (представники дрібної роздрібної торгівлі).

Від ринку до ринку стратегія може злегка варіюватися — в деяких країнах більший акцент робиться на клієнтів HoReCa, в деяких — фокус на Трейдерів, все залежить від локального ринку, рівня розвитку і потенціалу цих сегментів.

Якщо говорити про підтримку HoReCa-клієнтів в Україні під час карантину — ми надали клієнтам реструктуризацію існуючих кредитних ліній, розуміючи, що наші бізнес-партнери не можуть зараз нам повернути гроші; збільшили кредитні ліміти; взяли на себе маркетингову підтримку клієнтів, які були готові працювати на доставку; активно почали допомагати їм впроваджувати безкоштовні digital-рішення для бізнесу (створення веб-сайтів з опцією бронювання столиків, планування робочих змін, складання меню і т. д.); знизили необхідний ліміт замовлення на безкоштовну доставку, щоб HoReCa могла замовляти частіше під час загальної невизначеності.

- У контексті сказаного особливо цікаво, як перебудувалася робота торгових центрів малого формату "Бери Вези", які відкривалися з прицілом на професійних трейдерів і клієнтів від HoReCa, чиї потреби явно змінилися в останній рік.

- Насправді, спочатку модель "Бери Вези" була більше сфокусована на Трейдерів. Ще до карантину ми провели експеримент — переглянули асортимент, збільшили частку власних торгових марок, додали систему Click & Collect для HoReCa-клієнтів, яка дуже добре себе показала. Під час карантину впав сегмент HoReCa, але компенсувався продажами Трейдерів (їх частка не впала), а також збільшеним кошиком кінцевих споживачів. Зараз ТЦ "Бери Вези" виходять на запланований рівень своєї прибутковості.

- Давайте поговоримо про Ваші проекти. Ви впровадили процес категорійного рєінженірінгу. Думаю, не буде перебільшенням, якщо сказати, що для українського ринку це нововведення. Можете розповісти докладніше про категорійний менеджмент. Адже це не просто продумана розкладка товарів по категоріям? Наскільки потрібно змінити робочий процес, управління закупівлями?

- Суть будь-якого категорійного менеджменту і рєінженірінгу полягає в тому, що процес формування асортименту йде від Клієнта, а не постачальника товарів. В такому випадку управління асортиментом стає не просто закупівлею товару, а постійним процесом удосконалення і пошуку найкращих джерел закупівель та побудови ефективної ланцюга поставок. Це і є найбільша зміна як культури, так і процесів.

І, напевно, в цьому і полягає головне нововведення, адже український ритейл (і ми в минулому) в роботі з асортиментом звик керуватися тим, що продає постачальник/виробник, не прораховуючи, що це буде означати для кожного конкретного клієнта і який ROI буде для бізнесу від кожного товару.

Для того, щоб асортимент працював правильно, необхідно в першу чергу знати свого клієнта, його місію закупівлі, його мотиви лояльності і еластичність попиту.

- Ще один світовий тренд — це розширення великими ритейлерами асортименту власних торгових марок (ВТМ). Як працює цей напрям в METRO? Я знаю, що за рік був приріст 50%. Як вдалося досягти такого результату? Які прогнози на 2022 р.? Чи вистачить потужностей у постачальників? Компанії, з якими ви співпрацюєте, — в основному відомі бренди, або серед них багато невеликих і середніх виробників?

- СТМ — це, в першу чергу, диференціація, це ті цінності, які той чи інший рітейлер хоче донести своїм покупцям. У нашому випадку — це високі стандарти якості за доступною ціною.

У нас є стратегічна карта розвитку ВТМ для кожної категорії товарів, і саме спрямований розвиток дозволяє нам так стійко збільшувати їх частку в наших продажах, яка на сьогоднішній день складає близько 16%, і в наступному році ми ставимо собі за мету прирости ще на 2 процентних пункта.

Щоб стати постачальником СТМ для METRO не обовʼязково бути відомим брендом, ми із задоволенням підтримуємо невеликих вітчизняних виробників. Для цього необхідно відповідати нашим стандартам якості, для свіжої групи товарів — пройти аудит якості і мати достатні виробничі потужності, щоб забезпечити безперебійне наявність товару.

Також у нас є власна фабрика, де ми пакуємо крупи під власними торговими марками (рис, гречана крупа, цукор, булгур і т. п.). На фабриці продукція проходить три ступені контролю якості. Потужності фабрики зараз покривають потреби як кінцевих споживачів, так і бізнес-клієнтів — HoReCa і Трейдерів. Надалі ми плануємо розширювати потужності і асортимент фабрики.

- Які завдання Ви ставите перед собою вже на посаді гендиректора? Які тенденції на ринку бачите в цьому році? Чи буде METRO запускати нові проекти? Чого варто чекати відвідувачам торгових центрів? І чого Ви очікуєте від покупців?

- Як Генеральний директор, крім подальшого розвитку наших стратегічних клієнтів HoReCa, я ставлю собі також і завдання по впровадженню діджіталізаціі як внутрішніх процесів, так і клієнтського досвіду, які будуть включати в себе і спрямовану клієнтську комунікацію, і in-store навігацію, і каси швидкого самообслуговування, і пост-касове обслуговування зі зворотним звʼязком.

Ми хочемо, щоб наші клієнти отримували задоволення здійснюючи покупки у нас, і з задоволенням поверталися.

І найголовніше в цьому процесі — це підготувати команду і правильно ввести організацію в digital-світ з максимальною ефективністю на всіх етапах шляху до Клієнта, та максимальною задоволеністю від виконаної роботи.