Тетяна Кононенко: "Наша серйозна конкурентна перевага — експертна оцінка"

"ДС" Якою є політика компанії "Брокард-Україна" щодо працівників? Зокрема, продавців-консультантів, які перебувають, так би мовити, "на передовій"?

Т.К. Політика щодо консультантів дещо змінилася. Раніше був чіткий акцент на клієнта, його максимальне задоволення. А в останні п'ять років ми перемістили акцент на консультанта. Тобто почали розглядати консультантів як ще одну категорію клієнтів.

"ДС" Чому ухвалили таке рішення?

Т.К. По-перше, ми помітили, що приділяємо недостатньо уваги аналізу результатів роботи консультантів, тим показникам, від яких залежить ефективність їхньої роботи. Компанія вже дуже давно на ринку, всі процеси налагоджені, штат укомплектований, і все працює безперебійно. Ми знали, що зарплата наших консультантів вища, ніж у середньому на ринку, вони досить мотивовані, плинність кадрів у нас практично була відсутня. Але років п'ять тому ситуація на ринку змінилася: з'явився кадровий голод і стало значно складніше закривати вакансії. У Києві зараз це велика проблема: відкрилося багато нових ТРЦ, попит на персонал величезний. Свої корективи внесла пандемія — сьогодні всі співробітники магазинів повинні бути вакциновані, і забезпечити це має сама компанія. Плюс бурхливо розвивається інтернет-торгівля і спрощується доступ до будь-якої інформації. Клієнт може зайти на сайт і дізнатися про продукт, що його цікавить. Тому консультант перестає бути насамперед джерелом інформації. Його роль змінюється.

"ДС" Які кроки ви зробили, щоб залучити й утримати співробітників?

Т.К. Ми поставили за мету: консультантові має бути цікаво. Мається на увазі, по-перше, грошова мотивація — консультант отримує відсоток від кожного проданого товару. Цей принцип діяв і раніше, але ми його вдосконалили. Відсоток від продажів може бути різним, залежно від категорії продукту, від бренду. Якщо, наприклад, проводиться якась спеціальна сезонна акція — сонцезахисні засоби влітку, — може бути ще додатковий відсоток за кількість проданих одиниць. Від брендів консультанти також одержують сертифікати або грошові винагороди. До пандемії найпопулярнішим інструментом мотивації були закордонні поїздки. Наприклад, у 2019 році одна з наших співробітниць мала вісім поїздок за 12 місяців, не враховуючи відпустки. Щороку 300 співробітників компанії, переважно продавців-консультантів, їздили на тренінг до Парижа. Багато хто побував там по кілька разів.

По-друге, ми запровадили програму KPI, спрямовану на покращення результатів роботи магазину загалом. Протягом трьох місяців кожна торговельна точка має досягти певних планових показників. Тут ідеться вже про роботу всього колективу. Якщо магазин повністю виконує поставлені цілі, кожен співробітник отримує матеріальне заохочення. Це робиться для того, щоб магазин працював як єдина команда. Адже результат залежить не лише від того, як торгує консультант, а й від багатьох інших факторів.

Враховуються обсяги продажів пріоритетних на даний момент категорій товарів, середній чек і кількість позицій у ньому. Останній критерій є важливим для нас, тому що він свідчить: консультант якісно спілкується з клієнтом і вміє запропонувати те, що людині дійсно потрібно. Звичайно, це ще й збільшує товарообіг магазину і зарплату самого консультанта.

Крім того, ми почали звертати більше уваги на кількість консультацій. У нас, як у будь-якому ритейлі, є різні види конверсії. Наприклад, конверсія вхід-придбання. Тобто кількість людей, які зайшли до магазину, і кількість покупок, які вони зробили. А ми вивели для себе такий новий показник, як вхід-консультація. Тому що зрозуміли: багато клієнтів, що зайшли до магазину, раніше консультацій не отримували. І коли цей показник почав працювати, товарообіг дійсно суттєво збільшився. Це дуже важливий момент, який відчули й самі консультанти.

"ДС" Чи означає це, що клієнт став для вас менш важливим, ніж консультант? Чи ви спробували досягти якогось балансу?

Т.К. Клієнт для нас став ще важливішим — усі нововведення спрямовані на покращення якості його обслуговування! Але завдяки новому підходу ми розвиваємо консультанта, мотивуємо його допомогти клієнту вирішити його проблему і в результаті продати більше. Це наша серйозна конкурентна перевага — експертна оцінка, яку клієнт може отримати від грамотного консультанта.

"ДС" Чи можете назвати основні причини, які утримують співробітників у компанії?

Т.К. До моменту настання кадрового голоду я, може, дещо по-іншому відповіла б на це запитання. Але зараз я можу з упевненістю сказати, що для людей дуже важливими є офіційне працевлаштування і "біла" зарплата. Це справді стало пріоритетом.

Що далі, то більше я переконуюсь у справедливості фрази, що людина приходить у компанію на бренд і зарплату, а йде від керівника. Тобто друга за важливістю причина — це стосунки в колективі і насамперед стосунки із керівником.

Третє — можливість кар'єрного зростання. У нас збільшується кількість нових директорів, які виросли із консультантів, касирів, адміністраторів. Є консультанти, які працювали багато років, не показуючи якихось видатних результатів як продавці, але стали прекрасними директорами. Виявилося, що, по суті, вони менеджери, управлінці, тому на нових посадах розкрилися повною мірою.

За бажанням співробітник магазину може перейти працювати в офіс. Ми маємо дуже вдалі приклади: начальник відділу кадрів, бізнес-аналітик, тренери, співробітники відділу ціноутворення і багато інших починали як консультанти. Усі вакансії, які з'являються в офісі, насамперед бачать співробітники компанії. Якщо на вакантну посаду є кілька претендентів, то проводиться конкурс.

При цьому є топові консультанти — наші "зірки", які не хочуть кар'єрного зростання, хоча ми їм це пропонували. Їм цікаво зростати й розвиватися як експертам, підвищувати свою компетентність. Зараз у нас запроваджується нова позиція — експерт-консультант. Ці люди матимуть ще більше можливостей для розвитку, освоєння нової інформації. Такий співробітник зможе проконсультувати клієнта не тільки щодо продукту, який його цікавить, а підходитиме до ситуації комплексно: якщо ви берете цей товар, то вам варто взяти ще й такий продукт, який доповнює і посилює дію товару, що вас цікавить. Консультант-експерт зможе допомогти клієнту скласти програму догляду залежно від віку, від індивідуальних особливостей і проблем, від пори року. Він знає тренди розвитку косметичних технологій і допоможе клієнту зорієнтуватися в інноваційних продуктах.

Важливим є й фактор категорії, з якою працює людина. Люксові продукти топових брендів, розкішні магазини — ми до цього звикли, але взагалі це те, що має значення. Особливо для жінки, а це переважна більшість наших колег.

Плюс навчання. У нього вкладаємо колосальні ресурси.

"ДС" Можливість навчання — це важливо. Чи проводить ваша компанія навчання, тренінги та підвищення кваліфікації? Чи доводиться стимулювати співробітників професійно розвиватись?

Т.К. Система навчання — одна із сильних сторін BROCARD і одна з ключових умов успішності нашого бізнесу. Для багатьох кандидатів, до речі, це є вирішальним аргументом під час прийняття рішення. Якщо ви чогось не знаєте, вас навчать.

У нас є свій власний тренінг-центр, де консультанти отримують інформацію про бренди й продукти. Нові продукти з'являються постійно, тому процес навчання практично безперервний. Якщо не освоїти весь цей масив знань, ти просто не зможеш виконати свої обов'язки — дати кваліфіковану консультацію клієнту. Зараз усі тренінги проводяться онлайн, але їх кількість і різноманітність значно збільшилася.

Для директорів також є своя програма навчання — переважно це про розвиток управлінських навичок. Плюс психологія, робота з власними компетенціями та страхами.

Якщо співробітник хоче отримати якісь нові знання, необхідні для подальшої роботи, компанія повністю сплачує його навчання. Якщо ж у людини виникає бажання вчитися чомусь, що не має прямого відношення до її службових обов'язків, але підвищує рівень її компетентності, компанія сплатить таке навчання частково. Наприклад, англійська. Якщо володіння нею збільшить твою вартість на ринку, ми заплатимо 50%.

"ДС" Чи існує у вашій компанії гнучкий графік роботи?

Т.К. Так. Зараз ми працюємо над тим, щоб у майбутньому, коли ми зможемо знову вийти на роботу в офіс, він був таким само гнучким. Для цього реалізується проєкт "Віртуальне робоче місце", коли працівник може підключитися до свого робочого місця у будь-якій локації.

"ДС" У деяких країнах поширена практика лояльності до працівників за вислугу років. У вашій компанії передбачено те, що співробітник, який працює досить довго, отримує більш високу зарплату, ніж молоді фахівці, навіть якщо останні показують найкращі результати?

Т.К. Ні, цього не передбачено. Вислуга років — це окремий показник, за неї є додаткова премія. Вона не така істотна, щоб "старожил" міг спочивати на лаврах. Якщо нові співробітники показують вищі результати, то зароблятимуть вони більше. Зарплатня прив'язана до результату роботи. І це стосується не лише магазинів, а й офісу.

"ДС" Що найважче змінити в людині, щоб змусити її працювати по-іншому? Так, як це зараз потрібно компанії.

Т.К. Найскладніше змінити інертність. Сьогодні ми просто не можемо собі її дозволити. Консультант — це проактивність. Він повинен хотіти взаємодіяти з клієнтом — говорити, ділитися своїми знаннями, допомагати. Ми категорично відходимо від того, щоб щось нав'язувати клієнту. Ми хочемо запропонувати клієнту щось справді для нього цікаве, корисне. Б’юті-індустрія постійно розвивається, засоби догляду за шкірою стають більш технологічними, і допомогти в цьому розібратися саме і повинен консультант.

Ще одна складність — це зробити нову людину частиною команди, особливо у злагоджених колективах. Не секрет, що між консультантами часто є конкуренція. Але якщо команда магазину працює як єдине ціле, виникає синергія. І новій людині завжди допоможуть.

Досягти такої злагодженої гри у всіх командах — наш пріоритет сьогодні.