Сергій Сінченко: Усі робочі процеси Moneyveo налаштовані на задоволення клієнта

— В інтерв´ю нашому виданню рік тому ви казали, що компанія вийшла на стабільну роботу, але фокус змістився з амбітних планів на віру в перемогу і підтримку колективу. А які плани будуєте зараз? На чому фокусуєтеся?

— Так, наприкінці 2023 р. ми затвердили стратегію з горизонтом на три роки і зараз маємо три основні вектори розвитку. Перший — залишитися лідером та збільшувати свою частку ринку. Для цього потрібно надавати клієнтам найкращі, доступні, безпечні фінансові послуги, а також ставати більш технологічними, використовуючи усі можливості штучного інтелекту.

Завдяки політиці Національного банку України (НБУ) наш ринок стає більш цивілізованим та прозорим, цьому сприяє й обмеження відсоткової ставки. Другий вектор — це посилення програм ESG, що передбачає масштабне залучення компанії у вирішення екологічних, соціальних та управлінських питань. Особливий наголос саме на соціальній складовій — допомозі українській армії та найбільш вразливим категоріям наших громадян: хворим діткам, дитячим будинкам.

І третій вектор — це охоплення сегменту МСБ (малого та середнього бізнесу).

— Як саме збираєтеся охоплювати підприємців?

— Уже сьогодні 15% з 1,5 млн наших клієнтів — підприємці. Вони користуються як короткостроковими, так і середньостроковими кредитними продуктами. Середньостроковий у нас на шість місяців з ануїтетною схемою, тобто рівними частинами. На сьогодні навіть кредит у 29 тис. грн для роздрібної торгівлі може бути достатнім і допомогти подолати касовий розрив.

Ринок МСБ зростає і потребує грошей. За даними НБУ, на кінець 2023 р. мікро-, малі та середні підприємства становили 99,98% усіх суб'єктів господарювання та забезпечили 74% усіх робочих місць. Тобто це опора нашої держави.

Підприємства на сході та півдні України зазнали в півтора рази більше збитків, ніж на заході. Кожен другий підприємець заявив, що його бізнес не виживе без допомоги держави. До 80% зросла кількість підприємців, які планують позичати гроші для розвитку бізнесу у 2024 р. (торік такі плани були у 67%).

— Завдяки чому збираєтеся конкурувати з банками?

— Наш продукт повинен бути зручнішим і швидшим, ніж традиційні банківські послуги. Ми прагнемо забезпечити наших клієнтів найкращим сервісом, який поєднує в собі оперативність і простоту використання.

Наш підхід базується на інноваціях і партнерствах, які допомагають нам залишатися гнучкими і адаптивними до потреб ринку. Ми впевнені, що поєднання зручності, швидкості та доступної ціни робить наші продукти привабливими для клієнтів і дозволяє ефективно конкурувати з банками.

Саме тому ми активно працюємо над розробкою нового продукту, який буде орієнтований на цей сегмент. Водночас, ми розуміємо, що ціна залишається дуже суттєвим показником для багатьох користувачів.

Тому одночасно з розробкою продукту, ми співпрацюємо з міжнародними фінансовими інституціями, щоб забезпечити дешеве фондування для доступних кредитів для малого та середнього бізнесу. Це дозволить нам пропонувати конкурентні процентні ставки і сприяти розвитку МСБ в Україні.

— Тобто обійтися власними коштами не можна?

— Без залучення дешевих коштів така операція буде або виключно збитковою, або досить дорогою для клієнтів. Для того, щоб забезпечити нашим клієнтам конкурентні процентні ставки та підтримувати високу якість сервісу, необхідно мати доступ до фондування за помірною ціною. Співпраця з міжнародними фінансовими інституціями повинна вирішити цю проблему.

— Зрозуміло, банки залучають гроші позичальників, а вам доводиться обходитися власними…

— Так, тому ми й намагаємося залучити міжнародні інституції.

— Ви кажете, "зручніше і швидше". Тобто, ви швидше проводите моніторинг клієнта і видаєте кредити, доки банки роздумують?

— Так. У нас великий досвід автоматичного скорингу, який побудований на ШІ та аналізує дуже багато різних параметрів. Він підключений до великої кількості надавачів інформації і дуже адаптивний. Після початку повномасштабного вторгнення, переналаштувавши наш скоринг, ми отримали практично той самий рівень погодження кредитів. Але рівень простроченої заборгованості у нас став на 25-30% нижчим, ніж до вторгнення. Скорингова система дозволила задовольняти потреби клієнтів, уникаючи зайвих ризиків. Ми автоматизували ті процеси, де банкам потрібні мануальні втручання, тобто робота конкретних людей.

Також є дуже багато допоміжних процесів. Зокрема, це адаптація кредитних продуктів, підлаштування під клієнта. При цьому ми забезпечуємо високий рівень кібербезпеки, маючи дуже велику експертизу.

Банки також мають певні високі кваліфікації. Але в них дуже багато різних продуктів, і вдосконалювати абсолютно всі складно. Ми ж можемо бути кращими завдяки більш вузькому таргетуванню на задовільнення конкретних потреб клієнтів.

— Чи з'явилися у компанії нові продукти, конкретні пропозиції, які враховують поточні обставини?  

— Так, ми справді вивели новий продукт, близький до банківського. Як уже говорив, ми пропонуємо споживачам шестимісячний кредит з ануїтетною схемою погашення. Цей продукт дуже став у пригоді, коли людям потрібно було робити більш коштовні покупки — повербанки, генератори, зарядні станції. Також розробляються продукти, якими ми заклали основу для подальшого стратегічного зростання, їх ми виведемо на ринок протягом року.

— Наразі ринок переживає турбулентність, з'явилися додаткові обмеження з боку Національного банку. Як ви це переживаєте?

— На мою думку, при відповідальному підході до фінансового управління, дотриманні законодавства та стандартів, а також готовності вдосконалювати свою діяльність, компанія підвищує ефективність та довіру як клієнтів, так і інвесторів. Ми підтримуємо рішення регулятора, бо вони йдуть на покращення ринку. Нацбанк намагається зробити його прозорішим, усунути недобросовісних учасників. Ну і в принципі обмеження ставки має витиснути з ринку тих гравців, у яких бізнес-модель була налаштована на стягнення великих відсотків у прострочці. Саме через них існує певне уявлення, що онлайн-кредитування або мікрокредитування пов’язано з жорстким колекторством…

— З цим іміджем треба якось боротися, і в цьому допомагає Нацбанк…

— Так. Завдяки підвищенню стандартів і вимог до фінансових установ, зростає довіра споживачів. Це сприяє появі нових клієнтів та зменшенню випадків, коли позичальники не ознайомлюються з умовами кредиту, що може призводити до неприємних сюрпризів з високими процентними ставками. Ми підтримуємо такі ініціативи, адже прозорість і відповідальне кредитування є ключовими елементами нашої стратегії.

 — Ви почали з того, що ваш горизонт планування дорівнює три роки. Як вам вдається розробляти таку далекоглядну стратегію в умовах невизначеності?

— Ми засновані в період Революції гідності, у листопаді 2013 р., тобто одразу почали працювати в непростих умовах. Далі була економічна криза, Covid, війна та локдауни. Тепер широкомасштабне вторгнення. Але завдяки адаптивним стратегіям, технологічності, націленості на автоматизацію процесів, ми більш-менш безболісно проходимо такі випробування. А горизонт планування на три роки дозволяє краще підготуватися до можливих змін на ринку. І ми маємо декілька варіантів.

— Тобто сценарії?

— Так, декілька сценаріїв. І тут можна згадати Воррена Баффета, який казав, що під час кризи важливо залишатися спокійним, фокусуватися на довгострокових цілях, а не панікувати через тимчасові коливання…

Ми стежимо за ринковими тенденціями, виявляємо ризики, підлаштовуємо стратегії під зовнішні умови. І шукаємо постійно точки розвитку. Ми сконцентровані на можливостях.

— Я так розумію, якщо є сценарії, то є базовий, негативний і позитивний. За яким із них, на ваш погляд, буде розвиватися ситуація на українському ринку?

— У моїй практиці все розвивається по базовому, але прагматичному сценарію. Дуже рідко буває так, що все настільки негативно, наскільки можна було б спрогнозувати. Згадаємо "Київ за три дні". Цей негативний сценарій підтверджували різні країни з потужними розвідками. Але українці проявили неочікуваний спротив та жорсткий опір, і сценарій провалився.

На жаль, позитивний сценарій — перемога за два-три тижні — теж не справдився. Бо частіше ситуація розвивається десь посередині. Тому я б схилявся до базового сценарію. При цьому робив би те, що вмію найкраще, рухався вперед. Звісно, неможливо під час кризи інвестувати дуже великі гроші. Тому треба шукати резерви всередині. Якщо брати наш ринок, він буде розвиватися, адже зараз стає доступнішим і прозорішим.

— В одному з попередніх інтерв'ю ви згадували, що переходите від функціонального управління до процесного підходу. В чому суть таких змін?

— У компаніях з процесним управлінням фокус на цінностях, які створюються для клієнта за допомогою процесів. Тобто кожен процес у будь-якій організації, повинен створювати конкретну цінність.

От, наприклад, відділення банку. Якщо ми працюємо в парадигмі функціонального мислення, то сфокусовані на забезпеченні наявності кваліфікованого працівника у відділенні, забезпеченні його технікою, ми повинні подбати про чистоту, поінформувати, коли це відділення працює, зробити якийсь маркетинг — ну й чекати на клієнта і його обслуговувати.

Якщо брати парадигму процесного управління, тут у фокусі рівень задоволеності клієнта. Тобто ми одразу маємо цінність — надати клієнту продукт певної якості за певний час. І від цієї мети вже вибудовуємо процеси. Звісно, у нас буде сучасно облаштований офіс, буде експерт, буде чисто, зручно і затишно, але ми думатимемо не про кожен окремий елемент послуги, а про послугу в цілому. Справді, на задоволеність клієнта може впливати якийсь із названих елементів, але ми будемо відштовхуватися від конкретної цінності, яку йому надаємо.

Можна також навести пересічний приклад радянського коміка, у якого був кособокий піджак і він ходив у пошуках того, хто йому зшив костюм. А йому казали, що у кожного своя ділянка роботи. От, ґудзик пришитий нормально й шов рівний. Але костюм був непридатний. І оце різниця між функціональним підходом — коли кожен робить свою справу, хай і добре, але при цьому немає гарного костюма — з процесним управлінням — коли треба відштовхуватися від цінності для клієнта, бо клієнт купує не ґудзики, а костюм.

— Напрошується висновок, що має бути хтось, хто обов´язково слідкує, щоб усе робилося правильно…

— Так, у кожного процесу повинен бути керівник — власник процесу, який завжди має у фокусі свій процес і його показники. У компаній з процесним управлінням завжди більш легка й ефективна кросфункціональна взаємодія. Бо є процеси, які проходять через багато підрозділів і потребують злагодженої взаємодії. 

— У такі часи як зараз проявляються сильні лідери. Вже зрозуміло, що вам вдалося втримати Moneyveo, тож поділіться, що найважливіше для лідера в такі періоди?

— Я не можу зараз відокремити себе від команди Moneyveo, тому говоритиму не про особистий внесок, а про компанію загалом.

По-перше, я усвідомив, що наша інклюзивність особливо цінна під час війни!

По-друге, стало чітко зрозуміло, що бути лідером — це також велика соціальна відповідальність, можливість допомагати країні завдяки підсиленню стратегічних міжнародних партнерств. Нас знають, до нас дослуховуються. Наприклад, завдяки роботі з Американcько-Українською Діловою Радою (USUBC), де ми входимо в ділову раду, ми змогли створити майданчик для перемовин і допомогти нашим Збройним Силам. Ми взяли на себе фасилітаційну функцію. І в принципі стало зрозуміло, що український бізнес — це повноцінний гравець на світовій арені. До повномасштабної війни ми завжди цікавилися чиїмось досвідом, а сьогодні іноземних колег цікавить наш досвід, як залишитися лідерами під час війни. І нам справді є чим поділитися.

Ну і, по-третє, коли не маєш можливості вкладати великі кошти в інновації (як-от зараз), то треба працювати над підвищенням ефективності та оптимізацією бізнес-процесів.