Михайло Меркулов: Ми зацікавлені, щоб учасники ринку розвивалися
М. М. За перше півріччя 2018 року зростання дохідної частини становив 15% у доларі. Це дуже хороший показник на українському ринку, враховуючи, що у нас немає експорту і не було збільшення торгових площ. Мова йде про органічне зростання, отже, створені умови, які допомагають орендарям нарощувати товарообіг, а споживачі голосують грошима. Найбільш цікаве - з'ясовувати, що саме впливає на товарообіг орендаря і його больові точки, і посилювати ті фактори, які забезпечують приплив і платоспроможний трафік.
Ми відстежуємо зміни та інновації в комерційній нерухомості від Лос-Анджелеса до Ланьчжоу і використовуємо світові тренди для розвитку своїх ТРК. Наприклад, у Великобританії впроваджують технологію facial expressions (розпізнавання емоції. - "ДС"), щоб з'ясувати рівень Customer satisfaction (індекс задоволеності споживачів. - "ДС").
М. М. Аналізуючи відносини "продавець-покупець", ми ідентифікували багато больових точок. Найбільш часто клієнти незадоволені відсутністю розміру або допомоги з вибором (як виявилося, достаток пропозицій породжує у покупців невпевненість у правильності вибору і, як наслідок, призводить до зниження кількості покупок). Зараз ми націлені усунути проблеми з допомогою впровадження інновацій у нашій екосистемі "орендар-ТРК-покупець". Щоб сформувати культуру обслуговування і підвищити ефективність роздрібної торгівлі, знадобиться 10-20 років. Але скоро необхідності в цьому не буде, адже персонал магазинів може бути замінений роботами. Приклади вже є: роботи сканують полиці і оцінюють кількість товарів. На корпоратив Arricano ми робота взяли ведучим: він слухав команди, інтерактивно спілкувався і обійшовся недорого. Так що роботизація - це не космос, а реальність.
Інтернет-торгівля розбалувала покупця. Нас цікавить точка диференціації фізичної торгівлі та інтернет-торгівлі, щоб зробити її на порядок краще. Ми вирішили об'єднати офлайн та онлайн в додатку для торгового центру. Щоб покупець отримував весь комплекс комфорту, який дає онлайн, перебуваючи в офлайні.
Рітейлерам це забезпечить взаємодію з покупцями - наприклад, допоможе спланувати кількість товару правильних розмірів і колірних варіантів, зібрати і професійно використовувати особисті дані покупців. Наприклад, правильно зорієнтувати цільову аудиторію, не спамити покупців рекламою, як це робить інтернет-магазин. Зараз ми тестуємо прототип і плануємо запустити додаток навесні.
М. М. Процес інтеграції дається орендарям важко, вони не розуміють, навіщо це потрібно, і бояться, що завантажені в систему дані можуть бути використані проти них. І чим більше рітейл-компанія, тим вона більш консервативним. Покупці готові до таких змін: 20% населення України споживають 80% послуг, вони соціалізуються в інтернеті і гаджетезированы. За результатами IV кварталу, за даними Mastercard, Україна вийшла на четверте місце в світі за абсолютною кількістю транзакцій гаджетами.
М. М. В цьому році вже запустили кабінет орендаря, ніж зняли рутинну навантаження з персоналу, поліпшили обмін даними і знизили вплив людського фактора. Також запускаємо бота-юриста. Ми впроваджуємо три інновації: дві адміністративні, які заощадять час та гроші, третя - буде сприяти прориву галузі.
Своєю діяльністю Arricano змінює ринок роздрібної торгівлі в Україні, піднімає його на наступну технологічну щабель. Простий приклад: близько 75% покупців перед шопінгом роблять онлайн-searching з мобільного телефону і вибирають місця, які видає пошук. І якщо ваш бренд не випадає в пошуковику гаджета, то ви потихеньку перестаєте існувати для свого споживача. Щоб не зникнути, потрібно знати lifestyle споживача - якими інформаційними каналами він користується і коли, які микротаргетированные меседжі йому резонують. Для більшості наших рітейлерів такі речі - rocket science (процедурно складне. - "ДС"). Але якщо офлайн буде недостатньо швидко засвоювати технології, він програє, як це відбувається в Америці чи Великобританії, де з-за зниження продажів закриваються цілі торговельні центри.
М. М. Можна і так сказати. Але ми зацікавлені, щоб учасники ринку розвивалися, адже тоді опосередковано буде зростати весь ринок, галузь і економіка.
Нам хотілося б рухатися швидше. Швидкість впровадження технологій залежить від технологічної готовності наших орендарів. Прискорити будівництво нашого нового об'єкта важко з інших причин. Наш бізнес дуже капіталомісткий і чутливий до фінансування. В торговий центр потрібно вкласти $50-100 млн, з них не менше 50% - позикових грошей. Ціноутворення на позикові гроші для девелопменту неприйнятне: неможливо будувати під 20% річних, бізнес-модель цього не витримує. Залучити $40-50 млн іноземних банків важко з-за країнових ризиків. Нам же вдається це зробити завдяки публічності, лістингу на Лондонській біржі, тривалої історії аудіювання та платіжної дисципліни, яку ми дотримувалися навіть у турбулентні періоди. Розраховуємо в 2019-му домогтися певних успіхів у співпраці з банками і продовжити роботу над проектами.
М. М. Після виграшу судів в Лондоні процес триває на Кіпрі, де знаходиться компанія, яка має передати нам акції. Далі в Україні потрібно буде відстежити всю схему, щоб повернути активи. Я впевнений: ми повернемо їх швидше, ніж зробимо зворотний юридичний процес. Sky Mall став лакмусовим папірцем для інвесторів в Україні, і поки його не повернуть законному власнику, на репутації країни буде яскраве пляма, що свідчить про відсутність верховенства права в цій країні.
Багато естонські бізнесмени очікували від візиту президента Естонії Керсті Кальюлайд в Україну посилення захисту іноземних інвесторів. Розкажіть про своїх очікуваннях.
М. М. Керсті Кальюлайд кілька разів піднімала питання Sky Mall на зустрічі з президентом України Петром Порошенком. Сподіваємося, що ця допомога вплине на загальний результат.
"ДС" В кінці минулого року в Arricano Real Estate Plc. відбулися зміни: новим головою ради директорів став Урмас Сомелар, а незалежним невиконавчим директором Френк Льюїс. Яких дій ви чекаєте від них в плані підвищення ефективності діяльності компанії?
М. М. В нашій компанії два пріоритети: технологічний зростання і фондування компанії. Обидва призначення покликані підсилити наш фокус на фінансових ринках, ми очікуємо від них велику допомогу саме в цьому напрямку. Процеси не швидкі, подивимося до кінця року, наскільки рішення були правильними.
М. М. Естонським бізнесом ми вважаємося історично, але, оскільки зараз у нас є й інші акціонери, ми позиціонуємо себе як глобальна компанія. У естонців ми вчимося, як ефективно управляти торговими центрами: у них ТЦ управляє три людини, у нас - шість-сім, а наші конкуренти мають штат 15-20 чоловік.
У Естонії слід перейняти технології, в цьому плані країна пішла далеко вперед. Завдяки впровадженню електронного e-governance і зниження адміністративного навантаження вдалося збільшити кількість електронних громадян, які можуть віддалено вести бізнес, пов'язаний з Естонією. Фактично ти працюєш в Євросоюзі. Чому б не впровадити в Україні? Я вірю в зміни в Україні, адже у суспільства є колосальний запит на появу нових осіб. Впевненості додає і ситуація з міграцією: в країну повертаються ІТ-фахівці. Вони будуть драйвить економіку, як це роблять в Китаї повернулися вчені. Не варто панікувати через трудової міграції низько кваліфікованої робочої сили. Зараз вони щороку повертають в Україну $12 млрд, з-за тиску на ринок праці зростають зарплати. Робота в європейських країнах привчить їх до нових стандартів роботи, і, коли ринок праці тут підросте, вони повернуться вже на зовсім іншому рівні розуміння процесів, з зовсім іншою кваліфікацією. У мене є досвід роботи в Європі, але зараз мені набагато цікавіше працювати в Україні: тут все, що б ти не зробив, піде в ріст.