Марк Петкевич: Ми збудували найсучасніший логістичний центр для зберігання будь-яких груп товарів

— В одному з інтерв´ю Ви сказали, що "вертикальні управлінські схеми не працюють у надзвичайних ситуаціях". А які схеми працюють? Як NOVUS під Вашим керівництвом долав надзвичайні ситуації — від локдаунів і ковіду до війни і відключень світла?

— Міркувати над децентралізацією ми почали ще до ковіду, бо це стосується не тільки надзвичайних ситуацій. Життя зараз настільки стрімке, люди на різних рівнях управління отримують дуже багато інформації, тому побудувати вертикальну модель дуже складно. Життя вимагає швидких рішень, а передача інформації потребує багато часу. Крім того, люди можуть інтерпретувати її по-своєму, і до керівника чи виконавця вона часто доходить зміненою. Ковід став для нас першим серйозним випробуванням: у такій ситуації ще ніхто з нас не був, а працювати було треба. Саме тоді ми почали втілювати в життя наші ідеї щодо розбудови горизонтальної схеми керування, делегуючи право приймати рішення керівникам певних ланок на місцях.

— Які саме рішення Ви дозволили приймати керівникам на місцях? Бо зрозуміло, що якісь рішення вони й до того ухвалвали.

— Ми розширили доступ до прийняття всіх рішень щодо праці магазину і роботи в ньому. Керівникам дозволили визначати кількість працівників, формат та години роботи магазину. Тоді виходило багато нормативних актів, обмежень щодо праці. І керівники не чекали, а забезпечували їх виконання на свій розсуд.

З початком повномасштабного вторгнення ми посилили децентралізацію: тоді ми не мали зв´язку з керівниками магазинів, яким треба було приймати рішення тут і зараз. Це стосується і постачання, і приймання товару, і роботи магазинів, а головне, безпеки працівників і клієнтів.

— Ритейл як галузь, напевно, найбільш чутливо реагує на демографічні зміни під час війни. Наскільки змінилася структура попиту? Як ви реагували на такі зміни?

— За цей час ми пережили кілька хвиль зміни попиту. У 2022 р., на початку війни, люди купували все, що було. Деякі ланцюги постачань в країні перестали працювати, тому ми закуповували велику кількість товару за кордоном. Це були маловідомі бренди, великі не постачали товар в Україну. Коли ж ланцюги постачань відновилися та імпорт налагодився, люди швидко повернулися до своїх звичайних вподобань. Але в цілому найбільш суттєво знизився попит на дитячі товари, харчування, іграшки. Діти, особливо малі, масово виїхали з країни.

Другий напрям — це націоналізація ринку в гарному сенсі цього слова. Українці більше купують українські товари, підтримують Україну, і ми намагаємося задовольнити цю потребу і підтримувати локальних підприємців. У нас з´явився відділ "FoodНація", де ми пропонуємо продукцію дрібних українських фермерів, які раніше не були представлені на полицях. Ми побачили, що крім того, що виробляється традиційно — сало, варення тощо — є багато гарних продуктів, які вважалися непритаманними Україні як виробнику. Зокрема, у нас є виробники чудових сирів за швейцарською чи італійською технологіями.

— Не секрет, що рівень життя українців істотно впав. Чи це якось вплинуло на асортимент? Або ж Ви ухвалили інші управлінські рішення?

— Наша мережа глобально переглянула ціноутворення на соціально важливі товари — у нас є мінімальна націнка на базовий продовольчий кошик. Ми були одними з перших серед великих мереж, що підписали з Мінекономіки меморандум про обмеження такої націнки і його виконуємо. Асортимент також змінився: з'явилося багато товарів, які задовольняють потреби малозабезпечених верств населення. Крім того, ми спробували себе в новому форматі дискаунтера. Ми також розвиваємо власні торгові марки — NOVUS, Marka Promo, які представлені в кожному магазині та дають можливість покупцям отримати товар гарантованої якості за нижчою ціною.

— У вас є великі магазини, магазини експрес, магазини біля дому "Мі Маркет". І навіть традиційні магазини бувають дуже різними за метражем… Як визначаєте асортимент продуктів для різних форматів?

— Справді, від розміру магазину залежить і формат, і обсяг асортименту. Найбільший вибір в гіпермаркетах. Далі він звужується. У найменших магазинах ставимо за мету забезпечити покупців найголовнішим, при цьому зберігаючи якість продукції і поповнюючи полиці новими найменуваннями.  

— Мабуть, під час повномасштабної війни логістичні ланцюги змінювалися не раз

— Так, у перші місяці ми умовно везли товар, куди могли. Були постачальники, які казали, що привеземо товар лише на лівий берег Києва і навпаки, з правого не хотіли їхати на лівий. Або ж довозили товар тільки до наших регіональних магазинів в Тернополі і Рівному. Тоді працювали з постачальниками здебільшого напряму. Деякі наші магазини ми перетворили на хаби, куди звозили товари постачальників, які не могли розвозити по всій мережі. Ми приймали цей товар і далі вже самостійно його розподіляли. З часом ми повернулися до звичайної роботи з централізованим постачанням, розширили мережу логістичних складів. 

— Які стратегічні рішення ухвалили у сфері керування запасами?

— Ми продовжили наш сталий розвиток, добудували і запустили новий логістичний центр під Києвом, який на повну запрацював з квітня цього року. Це найсучасніший логістичний центр в Україні площею понад 50 000 квадратних метрів. Він пройшов "зелену" сертифікацію за стандартом BREEAM, що означає максимальне енергозбереження та екологічну ефективність. ЛЦ пристосований для зберігання різних типів товару у 18 температурних зонах, що робить його певною мірою унікальним. Зауважу, що ми зробили його повністю енергонезалежним, що дозволяє завжди забезпечити зберігання товару в оптимальних умовах. Через відключення світла ми збільшили частоту поставок товару з логістичного центру в магазини, щоб оптимізувати логістичні процеси — зменшити залишки в магазинах і не піддавати товар ризикам псування.

— Ще один тренд — самообслуговування. Мабуть, наразі усі магазини мережі обладнані такими касами?

— Майже усі. Є декілька магазинів, де ми їх фізично не змогли встановити, але і там намагаємося знайти рішення. Але самообслуговування касами не обмежується. Зокрема, нещодавно ми прийняли рішення закуповувати більше фасованого, готового до споживання товару. А також команда працює над пакуванням товару, щоб він був придатним і зручним для споживання в самообслуговуванні.

Торік ми відкрили декілька цехів, в яких пакуємо товар, робимо передпродажну підготовку. Це м'ясні вироби, хамони, сири. Ми створюємо інфраструктуру, яка дозволить клієнту прийти в магазин, самостійно обрати товар і купити його — швидко, без залучення працівників магазину.

— Як ви бачите, тренд поки що зростає?

— Так, причому суттєво. По-перше, люди намагаються економити час. А по-друге, продукти у вакуумній упаковці мають довший термін зберігання, вимагають менш суворих умов. Це особливо важливо зараз, коли люди не завжди забезпечені світлом. Ну і, по-третє, новому поколінню споживачів легше працювати з технологіями, а спілкування з людиною для них — це стрес.

— Читав, що у США деякі мережі навпаки зменшують долю самообслуговування.

— У нас і на Заході різна база. Тому що у них скрізь вже інтегровано суцільне самообслуговування. Є магазини, де навіть вагові салати купують самостійно. А наш споживач все ще звиклий до обслуговування продавцями, фахівцями. На Заході ж відбувається відскок від крайності. Колись ми зустрінемось посередині цієї прямої і будемо мати схожий формат обслуговування.

— Внаслідок повномасштабної війни чимало підприємств потерпають через брак персоналу. Як ви долаєте кадровий голод? Чи є у вас програми з перекваліфікації чи навчання кадрів?

 — Передусім зараз ми приймаємо більше жінок на традиційно чоловічі професії — наприклад, в охорону або в логістичний центр. Звичайно, намагаємося полегшити їхню працю, механізуючи процеси. Наприклад, підняти й транспортувати вантаж може електричний механізм, людина ж до цього фізичних зусиль не докладає.

Для жінок ми проводимо навчання за рахунок компанії, аби вони могли працювати на нових позиціях. В принципі це також європейський досвід: в інших країнах на таких посадах жінок набагато більше.

Також ми співпрацюємо з навчальними закладами, що готують персонал в сфері торгівлі. І в нас є декілька програм залучення молодих фахівців — наприклад, молодіжні кампуси. Це магазини, де більшість працівників молодого віку, адже молоді простіше адаптуватися й цікавіше працювати серед однолітків.

— Знаю, що в NOVUS більшість керівних посад займають люди, які пройшли кар'єрними сходинками в межах компанії. Розкажіть, як у компанії працюють кар'єрні ліфти?

— Справді, більшість наших керівників — це, можна сказати, вихованці NOVUS. Ми зростаємо разом з компанією, приймаючи нові виклики. І на керівні посади прагнемо призначати своїх працівників. Ми не просто чекаємо, а й виховуємо талановитих менеджерів. У нас вже більше п'яти років працює "NOVUS Бізнес Академія". Це школа для керівників початкового рівня з декількома рівнями навчання. Люди протягом року опановують нові знання задля кращої роботи та кар'єрного зростання. 

— Академія — це вже для керівників. А чи є можливість побудувати кар’єру у рядових працівників?

— Так, ми завжди раді людям, які бажають навчатися, і намагаємося забезпечити для них оптимальні умови. Вони можуть проходити курси і тренінги як в рамках компанії, так і в зовнішніх закладах.