Євген Рогоза: У "Долфі-Україна" надійна команда для розвитку в наступні 10 років

Компанія "Долфі-Україна" заснована 18 травня 2010 р. Використовуючи прогресивний досвід та світові стандарти дистрибуції, за 10 років роботи компанія посіла і утримує провідні позиції на українському ринку серед постачальників товарів медичного призначення, вивела на ринок України і зробила затребуваними і популярними ряд торгових марок презервативів, гінекологічних тестів, глюкометрів, бандажної продукції, шприців та витратних товарів медичного напряму, пластирів, БАДів, екологічної побутової хімії по догляду за будинком тощо.

Звичайно, це успіх усіх керівників компанії, які в більшості виросли від простих менеджерів до рівня топів за п'ять–вісім років. Але це також і успіх усієї команди "Долфі-Україна", що об'єднує цілеспрямованих та активних однодумців. Про унікальну культуру взаємин у "Долфі-Україна" розповідає HR-директор компанії Євген Рогоза.

- Компанії "Долфі-Україна" цього року виповнюється 10 років. У чому основні досягнення компанії та її команди співробітників?

- Так, перший серйозний ювілей! І певна контрольна точка: подивитися на досягнуте, намітити цілі для подальшого розвитку. Ну а про досягнення компанії за 10 років краще, ніж люди, які створили і розвинули компанію, я точно не скажу. Я ставив таке ж питання команді менеджерів, коли тільки прийшов у компанію. Досягнення — це за 10 років вирости з невеликого бізнесу, який продавав кілька товарних груп, у найбільшого дистриб'ютора і виробника на ринку, зібрати навколо себе, згуртувати і не втратити по дорозі практично нікого з основного кістяка, мати можливість спертися на надійну команду перед спільним стартом у наступні 10 років.

- Як будуються стосунки між першими особами і рядовими співробітниками?

- Частково це продовження відповіді на попереднє запитання. Перші особи повністю занурені в стратегічне та операційне управління, координацію ключових процесів. І, природно, кількість співробітників, з якими контактують щодня, досить велика.

При цьому у нас немає надмірної бюрократії. У цьому ми схожі на "Теслу". Я маю на увазі відомий факт, що Ілону Маску може написати будь-який співробітник. Тільки у Ілона частково це PR-хід, а у нас - прагматичний розрахунок: якщо це пришвидшить вирішення питання, якей принесе компанії прибуток або скоротить витрати, то ланцюжок можна не подовжувати. За фактом у нас перші особи знаходяться на відстані відкритої двері в кабінет, смс, дзвінка, листа на пошту. Звичайно, вони не замикають всі-всі процеси на себе. Горезвісний мікроменеджмент ми викорінюємо на всіх рівнях, фіксуючи персональну відповідальність за всі бізнес-процеси за їх власниками. Але якщо доступність перших осіб - це ресурс для вирішення завдання, то чому ні?

Якщо говорити про культуру і відкритість загалом, то найяскравіша ілюстрація, яку я наводжу як приклад, це те, що на новорічному корпоративі Тамара Миколаївна, яка допомагає нам тримати в чистоті коридори і кабінети, у своєму привітанні зі сцени цитує Монтеня в перекладі на українську, а їй, стоячи, аплодує весь колектив: від рядового співробітника до топкоманди!

Загалом, в "Долфі-Україна" склалася унікальна культура взаємовідносин, яка поєднує фокус уваги на людей, емоційну теплоту з чіткою раціональністю у всіх підходах, економічно обґрунтованими рішеннями. Ми проповідуємо і підтримуємо культуру інновацій та "мислення власника". Не так давно запустили проєкт, який дозволяє подати будь-яку ідею і отримати премію за її впровадження і отриманий економічний ефект.

- Як компанія трансформує бізнес-процеси в умовах боротьби з пандемією? Є можливості для автоматизації та діджиталізації?

- Пандемія не змусила нас трансформувати бізнес-процеси, всього лише прийняти належні заходи щодо безпеки людей і переглянути формат роботи. Бізнес-процеси ми почали реорганізовувати і шліфувати ще до початку всіх цих подій, усвідомивши, що настав час озирнутися і зрозуміти, чого не вистачає для ривка на наступні 10 років. Ми вирішили, що вже достатньо дорослі і великі, щоб не прописувати всі правила гри на всіх рівнях і викорінити залишки горезвісного "історично так склалося". Тому, якщо спрощено, розкладаємо на складові кожен процес, який забезпечує роботу компанії, визначаємо, хто його реалізововує і відповідає на тій чи іншій ділянці за результат, який повинен бути результат і хто його оцінить, хто "замовник" цього процесу і так далі.

Щодо автоматизації і діджиталізації... У нас філософія проста: якщо завдання можна доручити машині і вона зробить це з такою ж швидкістю або швидше, при цьому без помилок і безвідмовно, то це треба доручити машині. У нас зібрався своєрідний проєктний офіс з числа найбільш залучених і є класна команда своїх програмістів in house. Отже, можливостей достатньо, і ми ними користуємося.

- Під час карантину "Долфі-Україна" зберегла всіх співробітників. Як це вдалося і що для цього було зроблено?

- Було непросто, але люди - одна з наших цінностей, причому не для красного слівця на сайті або в плакатах на стінах. Кризи пройдуть - люди залишаться. Близько 120 осіб регіональних команд опинилися в ситуації, коли працювати не дозволяють карантинні обмеження. Що робити: а) приймати непопулярні рішення або б) знайти в цьому можливість? Правильно, варіант б). Приблизно 70% з них за кілька днів перепрофілювали на роботу на інших ділянках, де якраз навантаження зросло, де були накопичені завдання з розряду "важливо і не терміново" і т. д. В результаті зберегли людей, дохід і отримали корисний ефект для бізнесу. Зрозуміло, і ми, і всі колеги розуміємо, що якщо зовнішнє середовище, що різко і непрогнозовано змінюється, диктуватиме нові умови, як це відбувається у всіх сферах у світі, то ми будемо змушені адаптуватися під них. І наша команда до цього готова.

Центральний офіс перевели на віддалену роботу. IT-інфраструктура це передбачає і була готова, поодиноким людям налаштували доступи за добу наші фахівці з ІТ-підтримки. Комунікації як були на корпоративному порталі, пошті і телефонах, так і залишилися. Чого не вистачає, так це зайти до когось у кабінет, поспілкуватися наживо, випити кави в перерві, але цього не вистачає зараз усім в умовах ізоляції. Оптимістично сподіваємося, що статус-кво швидко відновиться.

- Як організована робота компанії в умовах кризи? Які заходи вжито для захисту співробітників?

- Як я і говорив, комунікації не припинилися, вони повністю мігрували в електронний формат. Zoom, що став всесвітньо відомим, ми використовували задовго до того, як це стало мейнстримом. Керівники відповідають за результат підрозділу, взаємодіють з командами, розвиваючи навички віддаленого управління. А тих співробітників, які забезпечують відвантаження і доставку продукції, забезпечили, зрозуміло, всім необхідним: маски, рукавички, дезінфектори тощо. Адже ні клієнти, ні споживачі не повинні відчувати дефіцит якісної медичної продукції, особливо важливої у цей непростий час.

- Які плани щодо розвитку компанії? Чи знадобляться нові співробітники?

- Ми не згортаємо найм. У роботі всі вакансії, вони опубліковані на робочих сайтах. Проводимо співбесіди віддалено, за необхідності фіксуємо домовленості щодо виходу після карантину. Нові співробітники теж знадобляться, зрозуміло. Якщо розшириться якийсь підрозділ, який забезпечує бізнес-процес, або з'явиться новий процес, якому потрібен власник, ми будемо закривати таку потребу. І внутрішнім, і зовнішнім наймом. Підкреслю: ми серйозно готуємося до інтенсивного розвитку в наступні 10 років.