Алессандро Дзанеллі, Nestlé: Люди завжди в центрі нашої уваги

- Які якості, на Вашу думку, є найважливішими для ТОП-менеджера? Чи можете ви описати власний управлінський стиль?

- Я твердо вірю, що великі лідери - це ті, хто здатні надихати та формувати наступні покоління лідерів, а не ті, у кого найбільша кількість послідовників. Я навчився у лідерів, з якими працював протягом своєї кар'єри, але найбільше я отримав знань від тих, хто був зацікавлений у моєму професійному та персональному розвитку. І тому сам намагаюся завжди дотримуватися цього підходу. Протягом кар'єри я завжди бачив свою роль як ту, яка сприяє розкриттю повного потенціалу людей та надає їм можливість брати на себе відповідальність за свою роботу та обдумано ризикувати заради свого бізнесу чи функції.

Це також означає навчити їх бути амбітними та мотивованими ефективністю результатів, а не просто виконанням завдань. Необхідно вміти визначити "BHAG"* для себе та для компанії. Крім того, важливо зрозуміти, як сприймати невдачу як частину процесу навчання. Якщо ми постійно рухаємось безпечними кроками та боїмось ризикувати, ми схильні застосовувати вже засвоєні тактики та не здобуваємо нові навички. Я вірю в "терапевтичну" необхідність невдачі заради навчання.

Я вважаю, що роль лідера полягає в тому, щоб задати стратегію компанії, тобто її "ЩО", але найважливіше сформулювати її "ЧОМУ", тобто мету компанії. Чому ми існуємо як компанія? Також, необхідно мати чітке розуміння щодо своєї особистої мети: коли мене запитують, що не дає мені спати в ночі, я зазвичай відповідаю, що зосереджуюсь на тому, що дає мені мотивацію прокидатися вранці. А це - фокус на особистій меті, на стимулах та цілях, а також необхідність чіткої та зрозумілої комунікації їх до організації. Моя роль керівника полягає також у наданні "темпу організації", щоб забезпечити достатнє відчуття терміновості, бути терплячим, щоби слухати, але швидко приймати рішення та залучати людей з високим рівнем ентузіазму врівноважуючи його рівень. "Краще зроблено вчасно , ніж ідеально, але пізно" - один із моїх девізів. У той же час, я вважаю, що бізнес - це перемога команди, а для перемоги потрібно знати, як вимірювати свої досягнення та поточні результати. "Знати свій результат"- це ще один з моїх девізів, а також "знати результати своїх конкурентів", тобто знати проти кого ви змагаєтесь, і бути впевненими, що можете передбачити наступні кроки, відзначати успіхи, але уникати самовдоволення, запитуючи себе "яка наша наступна мета? " І я вважаю, що лідерам потрібно проявляти емпатію, скромність і справжню турботу та бути впевненими, що вони постійно відкриті, аби навчатися у кожного.

- Три найголовніших лідерських навички, які допомагають вам підтримувати команду та ефективно керувати у час кризи?

На мою думку, ця криза є можливістю перевірити дієвість так званого "нового плану дій для СЕО". План, який вже менше про фінансові показники і більше закликає до гарантування безпеки людей, довіри споживачів та справжньої турботи про громади, як спосіб забезпечити довговічність компанії та захист бізнесу. Для мене бути лідером означає виявляти емпатію - думати в першу чергу про людей. Ми впровадили підвищені заходи безпеки на усіх наших об'єктах. Ми доклали усіх зусиль аби гарантувати, що всі наші працівники будуть максимально захищені- ми підвищили заробітну платню і забезпечили повні виплати. На другому місці - ефективні комунікації та підтримка прозорості. Не можна недооцінювати комунікації та єднання під час кризи, особливо за наявного рівня невизначеності та дистанціювання. Третє - підвищення стійкості та зосередженості, що надзвичайно важливо у ці часи для забезпечення безперервної роботи компанії, задля збереження виробництва та забезпечення постачання нашої продукції для задоволення потреб споживачів у всьому світі. Бути стійким не означає бути найсильнішим - йдеться про максимальну гнучкість, здатність приймати рішення в умовах невизначеності та заново відкривати себе, аби не спинятися і продовжувати зростати.

- До кризи Ви планували розширити потужності в Україні на фабриці "Світоч" та оновити виробництво на заводі "Мівіна". Чи можете Ви й надалі слідувати попереднім планам? Чи бачите Ви нові інвестиційні можливості в Україні?

Ми не відмовляємося від прагнення нарощувати свій бізнес в Україні. Ми інвестуємо близько 30 млн доларів у модернізацію та автоматизацію виробничих потужностей на фабриці у Харкові. Перший етап робіт буде завершено цього року. Ми й надалі зосереджені на розвитку нашої львівської кондитерської фабрики. Заплановано додаткові інвестиції у 10 млн доларів у "Волиньхолдинг" - фабрика, яка виробляє соуси та майонез. Загалом, протягом цього року ми інвестуємо близько 50 млн доларів у наші виробничі потужності в Україні, щоби виробляти більше продукції, яка приносить задоволення споживачам в Україні та за кордоном.

- Яким чином компанія підтримує суспільство?

- Це один з наших пріоритетів. Ми вирішили невідкладно надати підтримку місцевим громадам та медичним закладам, виділивши на це 20 млн гривень. Ми передали семи лікарням необхідне обладнання - засоби індивідуального захисту, пристрої для моніторингу стану пацієнта - що вкрай важливо для надання медичної допомоги в українському суспільстві. Працівники приєдналися до наших зусиль, взявши участь у внутрішній кампанії по збору коштів спільно з Товариством Червоного Хреста в Україні, в рамках якої Nestlé подвоїть суму внесену працівниками. Ми роздали 12 000 продуктових наборів для допомоги літнім людям та сім'ям, які потребують допомоги. Крім того, нещодавно ми запустили ініціативу "Завжди відкриті для вас" на підтримку малого та середнього бізнесу у сегменті HoReCa, адже саме вони відчули на собі вплив карантину найбільше. Ми пропонуємо навчання бариста, відтермінування платежів, скасували орендну плату за обладнання для приготування кави на декілька місяців, а також надали безкоштовний набір продуктів, що допоможуть підприємцям встояти.

*BHAG - Big Hairy Audacious Goal - "суперамбітні цілі", термін, введений американським бізнес-консультантом та гуру менеджменту Джимом Колінзом. - ред.