Виктория Желдак: Взаимопомощь в компании "Биосфера" достигла пикового уровня

— К моменту полномасштабного вторжения у вас было около 2000 сотрудников. Это большой коллектив и большая ответственность. Как справилась с основным вызовом того времени — обеспечить безопасность сотрудников?

— До 24 февраля 2022 г. в корпорации "Биосфера" работало 2344 сотрудника, из них 2275 в Украине. С начала февраля 2022 г. мы разработали несколько сценарных планов с потенциальными рисками, в том числе и вторжением. Некоторые элементы нашей подготовки, такие как учебные тревоги, моделирование ситуаций с отключением электроэнергии, тренинги по пожарной безопасности, помогли нам пережить будущие события. К полномасштабному вторжению мы успели разработать инструкции и даже обустроить бомбоубежища. Так, на заводе в Днепре есть очень правильное бомбоубежище, которое долгое время никому не было нужно, но до начала полномасштабной войны мы успели его открыть и обустроить. На других заводах и в офисах, где бомбоубежищ нет, мы позаботились о ближайших местах для укрытия работников.

— Днепр недалеко от фронта, и там очень большие реальные угрозы, особенно ракетных атак. Подсчитывали ли вы, сколько рабочего времени "съели" тревоги?

— Да, к началу апреля тревоги "съели" 49 суток, а это полтора месяца простоя производства.

— Как это отразилось на объемах производства по сравнению с довоенным периодом? Выросла ли производительность труда в оставшееся на работу время?

— Эффективность труда у нас действительно выросла. Поэтому мы не потеряли столько в объемах производства, сколько было потрачено времени на тревоги. Люди, как никогда, были целенаправленны и мотивированы выполнить задачу, несмотря на любые препятствия. Упорством работников частично компенсировались и убытки, нанесенные блекаутом…

— Кстати, как вы работали во время массовых отключений электроэнергии?

— Конечно, во время блекаутов мы организовали бесперебойную работу офисов — все было на генераторах, "старлинках"…

— А на производстве?

— Почти три месяца наше производство работало только на генераторах. Очень энергозатратные мощности включались только для выпуска продукции, которая удовлетворяла насущные потребности рынка. Также у нас есть производственные цеха, требующие бесперебойного водоснабжения, например, производство влажных салфеток. Для них мы заблаговременно делали запасы воды и использовали их в период отключений.

— Я знаю, что в начале вторжения у "Биосферы", как и у многих других компаний, были провалы, особенно с логистикой. Понятно, что для крупного экспортера они ощущаются особенно остро. Удалось ли в таких условиях сохранить персонал и уровень зарплат?

— К сожалению, нет. В первые три-четыре месяца действительно был сильный провал и мы были вынуждены в марте-апреле принимать непопулярные решения и провести существенную реорганизацию под новые реалии. И это быстрое решение помогло нам пройти этот год. К сожалению, наш штат уменьшился на 34%. Правда, не все были сокращены, часть работников уехали за границу, часть сами уволились (у нас много девушек в мерчандайзинге работали, они разъехались по миру). Но мы не приняли очень прагматичную модель, а оставили надежду на улучшение ситуации и потому сохранили часть штата за счет перевода работников на неполное рабочее время. Так работали 30-50% сотрудников, кто на четверть, а кто и наполовину меньше.

— Когда ситуация с занятостью и зарплатами начала улучшаться?

— Осенью мы вернули ту часть людей, которые работали не на полное рабочее время, на 100% занятости, и у нас стали появляться вакансии. Это произошло по нескольким причинам. Во-первых, мы реорганизовались и определенным образом изменили модель нашего бизнеса (например, приобретение австрийской ТМ Alufix, завода в Румынии и четырех торговых филиалов в странах Европы), поэтому возникла потребность в таких высококвалифицированных специалистах, которые обеспечат изменения, развитие и новое качество менеджмента и организации бизнес-процессов. Во-вторых, более 100 наших коллег ушли в ряды ВСУ. В-третьих, небольшое количество людей, переехав за границу, решили покинуть компанию.

Что касается зарплат, то с начала войны у кого-то оставался уровень довоенного времени, кому-то мы повышали за большую ответственность и новые проекты; и были люди, которые работали по сокращенному времени и имели уменьшенные зарплаты. Но осенью мы вернули довоенный уровень заработка всем работникам и планируем его повышение, тем более что в стране инфляция.

— Какие у вас программы поддержки сотрудников, которые пошли защищать страну в ряды ВСУ и ТрО? Распространено ли корпоративное волонтерство?

— С самого начала всех, кого призывают, мы при необходимости обеспечиваем всем необходимым — бронежилетами, касками, другим обмундированием, кроме оружия.

К сожалению, у нас есть несколько погибших сотрудников. Мы сразу выделяем их семьям разовую финансовую помощь, а также компания ежемесячно выплачивает материальную помощь их несовершеннолетним детям — это тоже наша постоянная программа.

В общем, с начала войны люди объединились. Как только мы создали отдельные каналы коммуникации, там забурлила активность. Хотя компания выделяет средства и вводит много проектов для сотрудников и военных, но у людей есть большое желание помогать и от себя. Это вдохновляет.

Что мы собирали вместе? Например, купили приборы ночного видения для двух наших коллег, складывались на авто для воюющего сына нашего бухгалтера. Также собирали деньги на инструменты для ремонта военной техники, которые выполняет наш коллега. У нас много примеров, когда ребята, которые не воюют и работают отладчиками оборудования, в свободное время ремонтируют машины для фронта и т. д.

Еще один пример корпоративного волонтерства: с начала полномасштабной войны наши сотрудники в Днепре принимали в своих жилищах коллег с семьями из Харькова и Херсона, поддерживали их и финансово, и психологически.

— Как компания готовится к встрече ветеранов?

— Наша новая программа — поддержка ветеранов и подготовка руководителей и HR к встрече и адаптации прошедших войну людей. Сейчас мы активно сотрудничаем с Veteran Hub, с несколькими квалифицированными тренерами, имеющими опыт работы с ветеранами. У нас было несколько зум-встреч для работников, где профессионалы раскрывали эту тему. Затем мы сформировали простые тезисы о психологии ветерана, отношениях с ним и помощи ему в адаптации. Сформировали гайд по работе с ветеранами для руководителей и HR, описали дорожную карту ветерана в корпорации — шаги и меры поддержки.

Надо понимать, что люди вернутся в свой коллектив, некоторые ранены, с очень непростой историей и опытом. И поэтому в ближайшее время мы планируем обучение в группах, чтобы еще лучше подготовиться к встрече наших героев — как наших коллег, так и новых работников.

Также мы создали отдельную программу для поддержки ветеранов, уже договорились с лучшими медицинскими учреждениями по обследованию и реабилитации. Мы знаем, что государство будет помогать, но и сами не хотим оставаться в стороне.

— Когда эта программа заработает?

— К сожалению, пока наши коллеги еще не возвращаются с войны. Сейчас у нас несколько раненых, и их лечат в госпиталях. Но мы надеемся, что война скоро закончится и мы будем принимать бойцов, оказывая им психологическую поддержку, физическую реабилитацию, санаторное лечение.

— Предлагаю также поговорить о традиционных программах для сотрудников — корпоративном обучении, психологической поддержке. Как изменились у вас эти направления?

— Обучение очень сократилось, но остались некоторые программы. Прежде всего, это Well Being — направление, которое мы начали еще со времен ковида. Тогда были встречи в Zoom с психотерапевтами, тренерами, бизнес-тренерами. Через этих профессионалов мы давали людям инструменты, которые помогают быть счастливыми, поддерживать себя в хорошем и трудоспособном состоянии. Раскрывались такие темы, как планирование жизни, постановка и достижение целей. Сразу после вторжения проект прервался, но летом мы продолжили такие встречи и уже приглашали тех людей, которые не только владеют инструментами психологической поддержки, но и могут дать знания (например, опыт из Израиля), как поддерживать себя, близких и сотрудников во время войны, как преодолевать стресс. Эти встречи, видеозаписи мы распространяли по всем корпоративным каналам коммуникаций.

Кроме того, еще в начале войны мы сделали полезный справочник для тех, кто планирует переезд: где поселяться и как ехать в безопасные регионы, как обучать детей на новом месте, где получить психологические консультации, бесплатную помощь. Мы давали людям рекомендации и полезные ссылки.

— Какие еще HR-программы реализуются в "Биосфере"?

У нас есть программы, прямо не связанные с войной, но влияющие на эффективность работы. Да, мы еще до полномасштабного вторжения имели проблемы с взаимодействием между коммерческими и сервисными подразделениями. Во время войны мы разработали автоматизированное внутрикорпоративное решение по постановке и фиксации рабочих задач. Также запустили чат-бот, в котором каждый работник может загружать и изменять информацию о себе, видеть свои отпуска, подавать заявления на релокацию или обучение и быстро найти информацию о коллегах.

Такие проекты вдохновляют, потому что они отвлекают от войны. Я вижу, как люди с энтузиазмом берутся за них. Мы искренне надеемся, что война скоро закончится и потому постоянно улучшаемся.