Новый ассортимент и центры света. Какие решения сделали АТБ символом несокрушимости

Буквально в первые дни полномасштабного вторжения врага торговая сеть АТБ, которая на тот момент насчитывала более 1300 магазинов в разных уголках страны, понесла колоссальные потери. Как и вся отечественная торговля, компания столкнулась с принципиально новыми вызовами: резким обрывом товарного движения, нарушением магистральных логистических цепочек, паникой среди производителей продукции и перевозчиков, неуправляемым и непредсказуемым колебанием спроса. Во время боевых действий были уничтожены или попали во временную оккупацию более двухсот магазинов, фатальные разрушения получили два ключевых распределительных центра, которые обслуживали Киевскую область, Черниговщину и центральные регионы Украины. Были частично или полностью заблокированы порты, следовательно, исчезла возможность принимать товары, которые доставлялись морским путем.

Топ-менеджменту корпорации пришлось оперативно реагировать на ситуацию, действуя параллельно по многим направлениям. Чтобы добиться максимальной эффективности, АТБ провела своего рода управленческую реформу. "Для стабилизации ситуации произошло делегирование полномочий от акционеров компании к совету директоров и дальше", — рассказывает генеральный директор и председатель Совета директоров корпорации АТБ, юрист, доктор экономических наук Борис Марков. По его словам, возможность принимать решение предоставили даже районным структурам.

"Если раньше процессы обсуждения и принятия определенных решений могли длиться недели, то сегодня время сократилось до часов, а иногда и даже считанных минут. Это позволило действовать оперативно и максимально эффективно", — акцентирует он.

Далее Марков перечисляет эффективные управленческие решения и их влияние на работу компании.

Логистика – в собственные руки

Чтобы предотвратить гуманитарную катастрофу в начале войны, в компании решили доставлять товары производителей на склады и дальше в магазины своими силами. Был максимально привлечен собственный грузовой автопарк, к началу войны составлявший около 750 машин. Корпорация запустила прямые поставки продуктов и бытовых товаров из Польши, стран Балтии и Турции. Товарные потоки были частично перенаправлены в безопасные порты в Турции и Румынии.

Ассортимент с доверием к своим

По словам Бориса Маркова, условия военного времени заставили пересмотреть устоявшиеся подходы к формированию ассортимента по всей сети. Руководство корпорации пошло на смелый шаг, сотрудничество с местными производителями, увеличив долю локального регионального продукта на полках магазинов. Это придало импульс для развития регионального бизнеса и позволило оперативно заменить недоступные из-за войны товарные позиции. В общей сложности было подписано более сотни договоров с новыми поставщиками.

Также в компании существенно сократили отсрочки по платежам своим партнерам-поставщикам, отказались от маркетинговых платежей практически по всему товарному ассортименту.

Эффективная работа онлайн

Освоенные годом ранее во время коронавирусной пандемии навыки командной работы в онлайн-формате пригодились и в условиях войны. Такой подход неоднократно помогал решать ситуативные вопросы по конкретным предприятиям, товарам, бизнес-процессам.

"Сегодня в разных мессенджерах происходит горизонтальная коммуникация, вертикальная, диагональная, в малых группах. Я надеюсь, что такой темп и динамика сохранятся и после нашей победы, потому что жизнь показала, что только так можно быстро реагировать на изменения и принимать срочные решения", – говорит Борис Марков.

Создание центров света

Для стабильной работы во время длительных блекаутов, вызванных ракетными ударами по энергетической инфраструктуре страны, было принято решение оборудовать дискаунтеры собственными мощными генераторами. Благодаря этому магазины не только стабильно работали, но и стали своеобразными центрами несокрушимости, где каждый мог согреться, бесплатно подзарядить фонари, мобильные телефоны и другие гаджеты.

Касса как банкомат

Еще одним смелым решением стало открытие возможности для граждан снять наличные средства с собственной карты на кассах супермаркетов. Это позволило удовлетворить пиковый спрос на наличные деньги в обществе, а также снизить нагрузку на инкассаторскую систему, которая в связи с боевыми действиями столкнулась с рядом трудностей.

Оперативный возврат на освободившиеся территории

Компания "АТБ-маркет" одной из первых возобновила работу дискаунтеров на деоккупированных территориях Киевской, Харьковской, Черниговской, Сумской, Херсонской областей. Например, в сателлитах столицы — Бучи и Ирпене, крайне тяжело переживших нашествие врага и ставших городами-героями, магазины АТБ открылись почти сразу после освобождения. По состоянию на сегодняшний день в Буче работают три дискаунтера АТБ, вскоре примет покупателей четвертый, который был практически уничтожен вражескими обстрелами. Еще один новый магазин строится с нуля. Один из первых гражданских грузовиков, прибывший в Херсон в первые часы деоккупации, также имел на борту символику АТБ. Она стала своеобразным символом возвращения этого старинного города под украинский флаг.

Эффективное управление принесло результаты: в течение прошлого года предприятиями корпорации АТБ были уплачены налоги и сборы на сумму 20,44 млрд грн. (Из них в государственный бюджет пошло 13,65 млрд грн, в местные бюджеты — 4,32 млрд грн, целевые фонды получили 2,47 млрд грн).

Эта сумма почти на миллиард гривен превышает показатель предыдущего года. А в общем объеме уплаченных украинскими ритейлерами налогов и сборов на АТБ приходится почти треть.