Рифы бумажных глубин

"Пока коллективы маленькие, многие вопросы решаются коллегиально, и люди знают, кто с кем общается, над какой задачей работает. Когда же компания разрастается, сотрудники могут и не знать, чем занимается сосед. Поэтому смысл формализации в том, чтобы не терялись контакты, оставалась наработанная база данных, чтобы сотрудники знали, что делать, как и когда, с кем решать те или иные вопросы", — считает Александр Новгородский, генеральный директор ЗАО "Литер" (продажа, аренда, сервисное обслуживание аудиовизуальной техники, штат — 200 чел.).

Инструкции, отчеты, расписки, соглашения и прочие представители бумажного племени возникли, разумеется, не от хорошей жизни. Каждый прецедент, с которым сталкивается компания в процессе ее роста и развития, оставляет свой "бумажный" след в ее архиве. Утратив однажды контактные данные клиентов по причине внезапного увольнения менеджера или напоровшись на штрафные санкции из-за сотрудника, случайно "забывшего" передать важную информацию финансистам, руководитель такой компании становится осторожным и внимательным. Он становится бюрократом. И уже, как следствие, требует соблюдения всевозможных формальностей и от своих подчиненных.

"Как-то мне довелось проводить тренинги по тайм-менеджменту в компании, работающей на справочно-информационном рынке. В процессе диагностики оказалось, что продавцы рекламы по приходу на работу тратят один-два часа на заполнение отчетов о прошедшем дне, которые руководством никак не использовались, поскольку сдавался еще и отчет за весь месяц работы. Ежедневные отчеты служили неким дисциплинарным актом, по нашему мнению, нецелесообразным", — рассказывает Вадим Насадюк, руководитель консалтинговой компании "Обрий" (бизнес-консалтинг, обучение и развитие персонала, социально-образовательные и благотворительные проекты, штат — 12 чел.). И таких примеров немало. Поэтому, по мнению Александра Новгородского, отчеты необходимы, когда штат компании превышает 10-15 человек, главное — максимально оптимизировать отчетный процесс. Эксперты считают, что отчеты должны иметь стандартизированную форму, а их написание — занимать не более 15 минут в день. Однако в небольших и еще не очень забюрократизированных компаниях частенько происходит иначе. Когда в один далеко не прекрасный день рассерженный руководитель вдруг объявляет подчиненным, что отныне они должны ежедневно сдавать отчеты, расписываться в журнале посещений, фиксировать телефонные звонки и т.п., сотрудников это может повергнуть в шок. Но проходит несколько недель, все утрясается — и жизнь офиса входит в обычный ритм. Это в случае, если внедренные правила — для всех. Но обычно появляются "священные коровы", которым дозволено звонить куда угодно, да и на их посещение руководство закрывает глаза. В итоге шаги по урегулированию и формализации внутренних отношений (процедур) приводят к еще большей дестабилизации в коллективе. Разумеется, такой подход ничего общего не имеет с разумной бюрократией, у которой, как выяснилось, имеется масса положительных сторон.

Во-первых, Вадим Насадюк считает, что правила письменного документооборота (в т.ч. отчеты и различная внутренняя переписка) для многих сотрудников служат дисциплинирующим фак-тором, а для многих из них — еще и методом, повышающим ответственность. Как внешний вид, речь, иерархия — служат элементом самодисциплины.

Во-вторых, по мнению Анны Басюк, руководителя HR-депар-тамента розничных сетей компании Aventures Group (розничная торговля электроникой, штат — 1500 чел.), документализация и стандартизация бизнес-процессов позволяет экономить время сотрудников и деньги компании. Письменный документооборот дает возможность сохранять и накапливать позитивный опыт. Компании страхуют себя от того, что с уходом какого-либо сотрудника вместе с ним уйдут знания, опыт, наработки. Если неопытному сотруднику требуется совершить какое-либо действие или принять решение, он может обратиться к соответствующему документу и узнать, как правильно поступать в данной ситуации.

"Также многим известны фак-ты так называемых отмашек, когда можно услышать в среде сотрудников: "…так я же тебе говорил!","…документ лежал здесь", "вы не справляетесь со своими обязанностями, мы вам не оплатим работу", "…мы же договаривались за 600?" и т.п. Понятие "человеческий фактор" может сыграть негативную роль, когда в поединке сходятся личная ответственность и страх перед последствиями", — делится наблюдениями Вадим Насадюк.

Однако внедрение формализации — процесс довольно сложный и длительный. И хотя отдельные элементы регламентированных правил, норм и отношений присутствуют в любой компании, их необходимо пересматривать. Раз в два-три года, или даже чаще, если структура компании претерпевает значительные изменения, эта система нуждается в оптимизации. Чтобы процесс внедрения проходил успешно, необходимо тщательно изучить слабые места предприятия и выработать общую схему действий. Наиболее оптимальным, по мнению Александра Новгородского, может стать сотрудничество ответственного лица, допустим, директора по общим вопросам, и начальников структурных подразделений. После того как, например, финансовый директор реализует формализацию отчетов в своей области, а директор по производству — в своей, все эти процедуры должны быть согласованы и сведены к стандартным формам.

"Правильно и четко организованные структура компании, прописанные функции, полномочия сотрудников, ресурсы позволяют эффективно работать в конкурентных условиях и быть устойчивым к влиянию внешних факторов, связанных с политическими, макроэкономическими, законодательными рисками. Я уж не говорю о том, какие результаты имеет бюрократическая подготовленность при общении с контролирующими и проверяющими органами. Когда требуется не только соблюдение законов и правил, но и надлежащее документальное отражение этого процесса", — считает Анатолий Строкань, административный директор НПП "Атис-плюс" (разработка, производство и поставка медицинского оборудования, штат — 70 чел.).

Впрочем, такое единодушие среди экспертов в поддержке внедрения различных формальнос-тей и стандартов основывается на понимании того, что современный бизнес требует абсолютной четкости и согласованности действий, достичь которых без прописанных правил и процедур не удастся.

Неформальные отношения начинают тормозить развитие фирмы, делая работу бессистемной и бесконтрольной. В этот момент качественного перехода от компании друзей, родственников и приятелей к бизнес-структуре обычно и отсеиваются соратники. Кто-то не может смириться с новой иерархией и системой отношений, кто-то, ощущая себя неуютно в строгом костюме, покидает ставшее не столь уж родным предприятие. "Можно предположить, что у каждого сотрудника, в силу его различных индивидуальных особенностей, существует свой порог толерантности к формальности, в частности — к бюрократии. В случае, если он низкий, такому человеку может быть дискомфортно в условиях регламентации, субординации, систематизации и прочих "-ций". Обычно обладателями такого низкого порога бывают неординарные, творческие люди, среди них есть способные и даже талантливые. Это совсем не означает, что в компаниях с развитым уровнем формализации им не место. Просто необходимо проявлять определенную гибкость и создавать условия для таких специалистов, если их должность действительно предполагает творческую деятельность. Также следует иметь в виду, что среди обладателей низкого ко всякого рода формальностям порога нередко встречаются также люди праздные, безответственные, личностно незрелые, не обладающие теми способностями о которых они заявляют", — считает Виталий Матусевич, психолог, независимый эксперт-консультант по вопросам НR.

Поэтому, планируя организационные изменения, следует подумать и об адаптации старых, проверенных сотрудников к новым условиям и о соблюдении разумного баланса между деловыми и дружескими отношениями. Однако это — скорее, совет для небольших молодых компаний. Обычно в компании бюрократия приходит с ее разрастанием и возрастом. Взгляните на транснациональные компании: для них формализация — норма жизни. Да и многие украинские компании — банки, страховые компании и т.д. — в силу самого рода деятельности обязаны бюрократизировать внутренние процедуры.

Но не только неформальные взаимодействия на определенном этапе развития компании могут создавать проблемы. Бессистемная и нерациональная формализация организационных процессов может навредить значительно больше. "Возникает неразбериха со служебными обязанностями, конфликты между подчиненным и начальником, пустая трата рабочего времени", — поведал Вадим Насадюк. — В качестве примера могу привести фирму — дистрибутора парфюмерии, которая держит в штате одного мерчандайзера и четырех продакт-менеджеров. Как оказалось, по служебной инструкции все "продакты" — его начальники. А результатом такой работы стала перегрузка, конфликт, и человек оказался на грани увольнения. В другом случае довольно крупная фирма (производитель электрооборудования) попросила оценить персонал по профессиональным качествам и по тому, как выполняются служебные обязанности. В процессе работы оказалось, что у большинства должностные и служебные инструкции существуют только в уме, а не на бумаге, у других же они не пересматривалась с советских времен".

И все же, несмотря на негатив, которым веет от слова "бюрократия", можно по-иному взглянуть на это неоднозначное явление. С одной стороны, четко прописанные компетенции, обязанности, нормы — воплощение стабильности, с другой — они мешают принятию нестандартных и неординарных решений. Балансирование между необходимостью избежать зашоренности и в то же время не погрузиться в пучину организационного хаоса — высокое искусство, простое и сложное одновременно.

ВРЕД

• Увеличивает время на принятие решений и реагирование
• Убивает на корню инициативу и творчество
• Снижает уровень лояльности, сопричаст-ности к общему делу, обезличивает сотрудников
• Создает в работе эффект рутинности

ПОЛЬЗА

• Систематизирует информационные потоки
• Позволяет четко распределять ответственность
• Обеспечивает большую устойчивость к дестабилизации (в т.ч. со стороны контролирующих инстанций)
• Регламентирует поведение сотрудников, что снижает количество конфликтных ситуаций