Татьяна Кононенко: "Наше серьезное конкурентное преимущество — экспертная оценка"

"ДС" Какова политика компании "Брокард-Украина" в отношении сотрудников? В частности, продавцов-консультантов, которые находятся, так сказать, "на передовой"?

Т.К. Политика в отношении консультантов несколько поменялась. Раньше был четко акцент на клиенте, на его максимальном удовлетворении. А в последние пять лет мы переместили акцент на консультанта. То есть стали рассматривать консультантов как еще одну категорию клиентов.

"ДС" Почему приняли такое решение?

Т.К. Во-первых, мы заметили, что уделяем недостаточно внимания анализу результатов работы консультантов — тем показателям, от которых зависит эффективность их работы. Компания уже очень давно на рынке, все процессы отлажены, штат укомплектован, все работает как часы. Мы знали, что зарплата наших консультантов выше, чем в среднем по рынку, они достаточно мотивированы, текучесть кадров у нас практически отсутствовала. Но лет пять назад ситуация на рынке изменилась: появился кадровый голод и стало значительно сложнее закрывать вакансии. В Киеве сейчас это большая проблема — открылось много новых ТРЦ, спрос на персонал огромный. Свои коррективы внесла пандемия — сегодня все сотрудники магазинов должны быть вакцинированы, и обеспечить это должна сама компания. Плюс бурно развивается интернет-торговля и упрощается доступ к любой информации. Клиент может зайти на сайт и узнать о продукте все, что его интересует. Поэтому консультант перестает быть прежде всего источником информации. Его роль меняется.

"ДС" Какие шаги вы предприняли, чтобы привлечь и удержать сотрудников?

Т.К. Мы поставили цель: консультанту должно быть интересно. Это подразумевает, во-первых, денежную мотивацию — консультант получает процент от каждого проданного продукта. Этот принцип действовал и раньше, но мы его усовершенствовали. Процент от продаж может быть разным в зависимости от категории продукта, от бренда. Если, например, проводится какая-то специальная сезонная акция — солнцезащитные средства летом, — может быть еще дополнительный процент за количество проданных единиц. От брендов консультанты также получают сертификаты или денежные вознаграждения. До пандемии популярным инструментом мотивации были зарубежные поездки. Например, в 2019 году у одной из наших сотрудниц было восемь поездок за 12 месяцев, не считая отпуска. Ежегодно 300 сотрудников компании — преимущественно продавцов-консультантов — ездили на тренинг в Париж. Многие побывали там по несколько раз.

Во-вторых, мы внедрили программу KPI, направленную на улучшение результатов работы магазина в целом. В течение трех месяцев каждая торговая точка должна достигнуть неких плановых показателей. Здесь речь идет уже о работе всего коллектива. Если магазин полностью выполняет поставленные цели, каждый сотрудник получает материальное поощрение. Это делается для того, чтобы магазин работал как единая команда. Ведь результат зависит не только от того, как торгует консультант, но и от многих других факторов.

Учитываются объемы продаж приоритетных на данный момент категорий товаров, средний чек и количество позиций в нем. Последний критерий важен для нас, потому что он свидетельствует: консультант качественно общается с клиентом и умеет предложить то, что человеку действительно нужно. Конечно, это еще и увеличивает товарооборот магазина и зарплату самого консультанта.

Кроме того, мы стали обращать больше внимания на количество консультаций. У нас, как в любом ритейле, есть разные виды конверсии. Например, конверсия вход-покупка. То есть количество людей, которые зашли в магазин, и количество покупок, которые они сделали. А мы вывели для себя такой новый показатель, как вход-консультация. Потому что поняли: многие зашедшие в магазин клиенты раньше консультаций не получали. И когда этот показатель начал работать, товарооборот действительно существенно увеличился. Это очень важный момент, который прочувствовали и сами консультанты.

"ДС" Значит ли это, что клиент стал для вас менее важен, чем консультант? Или вы попытались достигнуть некоего баланса?

Т.К. Клиент для нас стал еще более важен — все нововведения направлены на улучшение качества его обслуживания! Но благодаря новому подходу мы развиваем консультанта, мотивируем его помочь клиенту решить его проблему и в результате продать больше. Это наше серьезное конкурентное преимущество — экспертная оценка, которую клиент может получить от грамотного консультанта.

"ДС" Можете назвать основные причины, которые удерживают сотрудников в компании?

Т.К. До момента наступления кадрового голода я бы, может, немного по-другому ответила на этот вопрос. Но сейчас я могу с полной уверенностью сказать, что для людей очень важны официальное оформление и "белая" зарплата. Это действительно стало приоритетом.

Чем дальше, тем больше я убеждаюсь в справедливости фразы, что человек приходит в компанию на бренд и зарплату, а уходит от руководителя. То есть вторая по важности причина — это отношения в коллективе и прежде всего отношения с руководителем.

Третье — возможность карьерного роста. У нас увеличивается количество новых директоров, которые выросли из консультантов, кассиров, администраторов. Есть консультанты, которые работали по многу лет, не показывая каких-то выдающихся результатов как продавцы, но стали прекрасными директорами. Оказалось, что, по сути, они менеджеры, управленцы, поэтому на новых должностях раскрылись в полной мере.

При желании сотрудник магазина может перейти работать в офис. У нас есть очень удачные примеры: начальник отдела кадров, бизнес-аналитик, тренеры, сотрудники отдела ценообразования и многие другие начинали как консультанты. Все вакансии, появляющиеся в офисе, в первую очередь видят сотрудники компании. Если на вакантную должность есть несколько претендентов, проводится конкурс.

При этом есть топовые консультанты — наши "звезды", которые не хотят никакого карьерного роста, хотя мы им это предлагали. Им интересно расти и развиваться как экспертам, повышать свою компетентность. Сейчас у нас вводится новая позиция — эксперт-консультант. Эти люди получат еще больше возможностей развиваться, осваивать новую информацию. Такой сотрудник сможет проконсультировать клиента не только по продукту, который его интересует, он будет подходить к ситуации комплексно: если вы берете этот товар, то вам стоит взять еще и такой-то продукт, который дополняет и усиливает действие интересующего вас товара. Консультант-эксперт сможет помочь клиенту составить программу ухода: в зависимости от возраста, от индивидуальных особенностей и проблем, от времени года. Он знает тренды развития косметических технологий и поможет клиенту сориентироваться в инновационных продуктах.

Важен и фактор категории, с которой работает человек. Люксовые продукты топовых брендов, роскошные магазины — мы к этому привыкли, но вообще это то, что имеет значение. Особенно для женщины, а это подавляющее большинство наших коллег.

Плюс обучение. В него мы вкладываем колоссальные ресурсы.

"ДС" Возможность обучения — это важно. Проводит ли ваша компания обучение, тренинги и повышения квалификации? Приходится ли стимулировать сотрудников профессионально развиваться?

Т.К. Система обучения — одна из сильных сторон BROCARD и одно из ключевых условий успешности нашего бизнеса. Для многих кандидатов, кстати, это является решающим аргументом при принятии решения. Если вы чего-то не знаете, вас научат.

У нас есть свой собственный тренинг-центр, где консультанты получают информацию о брендах и продуктах. Новые продукты появляются постоянно, так что процесс обучения практически непрерывен. Если не освоить весь этот массив знаний, ты просто не сможешь выполнить свои прямые обязанности — дать квалифицированную консультацию клиенту. Сейчас все тренинги проводятся онлайн, но их количество и разнообразие значительно увеличилось.

Для директоров тоже есть своя программа обучения — в основном это о развитии управленческих навыков. Плюс психология, работа с собственными компетенциями и страхами.

Если сотрудник хочет получить какие-то новые знания, которые необходимы для его дальнейшей работы, компания полностью оплачивает его обучение. Если же у человека возникает желание учиться чему-то, что не имеет прямого отношения к его служебным обязанностям, но повышает уровень его компетентности, компания оплатит такое обучение частично. Например, английский язык. Если владение им увеличит твою стоимость на рынке, то мы заплатим 50%.

"ДС" Предусмотрен ли в вашей компании гибкий график работы?

Т.К. Да, предусмотрен. Сейчас мы работаем над тем, чтобы в будущем, когда мы сможем снова выйти на работу в офис, он был таким же гибким. Для этого реализуется проект "Виртуальное рабочее место", когда сотрудник может подключиться к своему рабочему месту в любой локации.

"ДС" В некоторых странах распространена практика лояльности к сотрудникам за выслугу лет. В вашей компании предусмотрено то, что сотрудник, который работает достаточно долго, получает более высокую зарплату, чем молодые специалисты, даже если последние показывают лучшие результаты?

Т.К. Нет, этого не предусмотрено. Выслуга лет — это отдельный показатель, за нее есть дополнительная премия. Она не настолько существенна, чтобы "старожил" мог почивать на лаврах. Если новые сотрудники показывают более высокие результаты, то зарабатывать они будут больше. Зарплата привязана к результату работы. И это касается не только магазинов, но и офиса.

"ДС" Что труднее всего изменить в человеке, чтобы заставить его работать по-другому? Так, как это сейчас нужно компании.

Т.К. Сложнее всего изменить инертность. Сегодня мы просто не можем себе ее позволить. Консультант — это проактивность. Он должен хотеть взаимодействовать с клиентом — говорить, делиться своими знаниями, помогать. Мы категорически отходим от того, чтобы что-то навязывать клиенту. Мы хотим предложить клиенту что-то действительно для него интересное, полезное. Бьюти-индустрия постоянно развивается, средства по уходу за кожей становятся более технологичными, и помочь в этом разобраться как раз и должен консультант.

Еще одна сложность — это сделать нового человека частью команды, особенно в слаженных коллективах. Не секрет, что между консультантами часто существует конкуренция. Но если команда магазина работает как единое целое, возникает некая синергия. И новому человеку всегда помогут.

Добиться такой слаженной игры во всех командах — наш приоритет сегодня.