Евгений Дыхне: Бизнес есть бизнес, неважно, кто собственник – государство или частные лица

Недавние статистические сводки актуализировали проблемы в работе многих компаний публичного сектора. Самые свежие данные Минэкономики, согласно Единому мониторингу эффективности управления объектами госсобственности, свидетельствуют, что по итогам первой половины текущего года из 1404 работающих государственных предприятий (ГП) вышли в прибыль 832. Однако суммарная прибыль сектора составила лишь 11 млрд грн в связи с большим количеством убыточных госкомпаний. Это совсем немного для такого количества предприятий, среди которых есть настоящие гиганты и природные монополисты.

Также на сектор можно посмотреть через призму деятельности конкретных субъектов — их финансовые результаты за первое полугодие были опубликованы осенью. По информации проекта "Марлин", 14 крупнейших ГП (кроме НАК "Нафтогаз Украины"), избранных правительством для реформы корпоративного управления, показали суммарную прибыль в 13 млрд грн, однако шесть из них были убыточными. В последней группе оказались "Укрзализныця" (-1,4 млрд грн), "Украэрорух" (-260,5 млн грн), ГПЗК (-87,5 млн грн), "Автомобильные дороги" (-73,5 млн грн), Аэропорт "Борисполь" (-73,2 млн грн) и "Укрпочта" (-9,8 млн грн). "Нафтогаз", который припознился с отчетностью, тоже в итоге заявил об убытках в 1,65 млрд грн за первые шесть месяцев 2021 г. Таким образом, мы видим многочисленные примеры неудовлетворительной работы ГП с точки зрения финансовых показателей.

Неутешительные результаты компаний публичного сектора, тем более в свете заявленной корпоратизации, заставляют задуматься: а можно ли значительно повысить эффективность и результативность госпредприятий, и если да – то таким образом. Опыт показывает, что можно. В частности, аэропорт "Борисполь", который сейчас в минусе (что, конечно, поясняется эффектом пандемии), в 2015–2018 гг. показывал очень хороший рост финансовых показателей. В этот период им руководил в должности исполняющего обязанности, а с 2017 г. — первого заместителя гендиректора Евгений Дыхне, который ныне возглавляет МАУ. Мы пообщались с топ-менеджером об особенностях управления госпредприятиями, способах решения специфических для сектора проблем и рецептах успеха в построении эффективного бизнеса публичной формы собственности. 

"ДС". Предлагаю начать наш разговор с финансовых результатов аэропорта "Борисполь" под Вашим руководством. В 2015–2017 гг. рентабельность по EBIDTA и рентабельность по чистой прибыли увеличивались. Как этого удалось добиться?

Е.Д. Прежде всего надо сказать, что я не был политическим назначенцем в аэропорт "Борисполь". Меня назначили временно исполняющим обязанности, так как Министерство инфраструктуры искало решение конфликтных вопросов вокруг аэропорта, в том числе борьбы за директорское кресло со стороны зон виляния авиационных кругов.

Я попал туда с железной дороги как менеджер именно для того, чтобы обеспечить условия, когда в "Борисполе" не будет заинтересованности в чьем-либо одностороннем продвижении.

На тот момент главный аэропорт страны находился в глубоком кризисе.

Моей первостепенной задачей стало определить, почему наступил этот кризис. Выяснилось, что причины были как независимые от действий руководства аэропорта, так и связанные с неэффективным управлением. В первой группе факторов – значительное снижение покупательной способности населения, конфликт с Российской Федерацией, который привел к потере около 1 миллиона пассажиров в год, а также к необходимости облетать территории Российской Федерации, Крыма.

Что же касается неэффективного управления, это, к примеру, гигантомания. Аэропорт, значительно снизив пассажиропоток, не смог сгруппировать свои ресурсы. Работали несколько терминалов. Терминал D был полупустым, там не было необходимых сервисов ни для авиакомпаний, ни для пассажиров. Мы предложили авиакомпаниям концепцию оперирования under one roof — перевели все внутренние перевозки и международные рейсы в терминал D. Таким образом обеспечили важную составляющую – транзитный хаб.

Требовалось принимать быстрые решения. Это был не простой процесс, который сопровождался внутренним сопротивлением коллектива, живущего в логике постсоветской экономики.

У аэропорта была философия "мы тут главные". В итоге на предприятии в 2014-м были убытки в 127 млн грн и конфликт с авиакомпаниями. Такую клиентоориентированность нужно было быстро менять. Я как человек, занимавшийся собственным бизнесом много лет, придерживаюсь философии, что бизнес не бывает не взаимовыгодным.

"ДС". Это касается и монополистов?

Е.Д. С одной стороны, аэропорт "Борисполь" монополист. Однако в своей хабовой, транзитной деятельности он конкурирует с Москвой, Варшавой, Стамбулом, Франкфуртом. У пассажира, выбирающего пересадочный пункт, есть выбор. И конкурентоспособность "Борисполя" как хаба не была обеспечена, поскольку не было хабового продукта с базовой авиакомпанией.

Одно из моих знаковых решений – активная работа с авиакомпаниями. Также равные и выгодные условия доступа к инфраструктуре предоставлялись всем компаниям, которые оперируют на перроне — это хендлинговые, кейтеринговые, топливные компании.

Спорные кейсы отложили для разрешения в суде, со многими авиакомпаниями начали работу с чистого листа. Это дало им возможность начать инвестировать в свое развитие в аэропорт "Борисполь".

У нас был универсальный подход, содержащий много стимулов со стороны аэропорта – инсентив-программа. Например, открываешь новые рейсы в новых направлениях – получаешь скидку. Были также скидки в зависимости от количества перевезенных пассажиров.

Стимулирующая программа заработала и возымела колоссальный эффект. Уже в 2015-м "Борисполь" получил 600 млн чистой прибыли (до налогообложения было около 900 млн грн), а пассажиропоток впервые начал расти. 

У меня есть график, который демонстрирует, как менялся пассажиропоток в аэропорту "Борисполь".

Здесь знаковая составляющая – транзитные пассажиры. Единый хабовый продукт заработал благодаря взаимодействию аэропорта "Борисполь" и базовой авиакомпании МАУ. Видно, что количество пассажиров point to point долгое время находилось примерно на одном уровне, а уже в 2015-м (это был фокус нашей стратегии) транзитный пассажиропоток увеличился на 70%.

 "ДС". Вы говорите, что перевели все рейсы в терминал D. А раньше одна и та же авиакомпания выполняла рейсы из разных терминалов?

Е.Д. Да, в итоге задерживались рейсы, потому что невозможно было обеспечить короткую стыковку. Пассажирам нужно было получить багаж, переехать в другой терминал, сдать багаж, повторно пройти контроли. Сегодня транзитный пассажир в одном терминале переходит с одного рейса на другой, а его багаж перегружается хендлинговой компанией. Мы обеспечили минимальное время прохождения различных формальностей как для транзитных, так и для point to point пассажиров.

"ДС". На сколько сократилось время ожидания в аэропорту?

Е.Д. Уже в 2016-м ожидание на пунктах регистрации не превышало 15 мин. А общее количество времени, необходимое для прохождения процедур в "Борисполе", колебалось от 25 до 35 мин. И это очень хороший показатель, конкурентный в сравнении с другими хабами. Многое в этом процессе зависело от авиакомпаний, хендлинговых компаний, пограничной службы, а также от того, как были распределены пассажиропотоки в аэропорту.

"ДС". Как еще аэропорт привлекал пассажиров? Какие новые сервисы появились?

Е.Д. В 2014-м был запрос на быстрые изменения аэропорта, было ожидание евроинтеграции, безвиза. Аэропорт "Борисполь" как раз то интеграционное место, где фактически делается первый шаг в Европу. Потому мы так активно работали над сервисами, создавали условия для пассажиров – рестораны, кафе, аптеки, кассы, детские площадки, сервис Fast Line. В 2015-м начали использовать галерею аэропорта как культурную площадку — Галерею национальной гордости. На открытие представили оригинальные работы Марии Примаченко. Аэропорт стал вести свою культурную жизнь, что позитивно повлияло на его имидж, а вместе с тем и на имидж Украины.

Поэтому я считаю, что мы достойно подготовились к безвизу.

"ДС". Насколько эти сервисы повлияли на прибыльность предприятия?

Е.Д. Сервисы влияют на неавиационные доходы, они были в районе 20–22% от общего дохода. Между тем, доля неавиационных доходов – мировой критерий эффективности управления аэропортами, свидетельство того, насколько аэропорт смог обеспечить сервисы, за которые пассажир готов заплатить.

Аэропорт получал с доходов контрагентов-арендаторов только 30% арендной платы и инфраструктурный сбор. А теперь посмотрим на финансовые результаты: 2014-й – убытки, 2015-й – прибыль в 900 млн грн (до налогообложения), 2016-й – 1,7 млрд, а в 2018-м – 2,3 млрд грн. При этом расходы оставались примерно на одном уровне.

"ДС". Каковы особенности управления компанией публичного сектора?

Е.Д. Будучи неполитическим назначенцем, я испытывал сложности с тем, чтобы проводить эффективную политику предприятия в вышестоящих органах, в том числе в Министерстве инфраструктуры. Например, согласование финансового плана – очень заполитизированный процесс.

Что должно произойти в сфере управления на госпредприятиях? Полная безоговорочная корпоратизация. Не так, как сегодня – выбрали по каким-то политическим принципам наблюдательные советы, но не дали им достаточно функций. К примеру, финпланы все равно согласовывает Мининфраструктуры, другие министерства, утверждает Кабмин. Не доведенная до конца корпоратизация не дает предприятиям возможности эффективно распоряжаться собственным имуществом, вовремя принимать правильные решения. К примеру, закончился договор аренды у компании, которая оказывает услуги диспетчеризации такси в аэропорту. Конкурс на право дальнейшей аренды проводил Фонд госимущества. Выиграла компания, которая занимается репродуктивными технологиями. Решила, что ей нужна локация в аэропорту "Борисполь", имеет право. Но Фонд государственного имущества проводит процедуру без оглядки на то, отвечает ли это интересам пассажиров и аэропорта. Законодательство устаревшее и несовершенное.

 "ДС". В ходе конкурса только ценовой критерий учитывался – поэтому и выиграли?

Е.Д. Абсолютно верно. Аэропорт заинтересован, чтобы помещения сдавались по целевому назначению. А для Фонда госимущества главное  – ценовое предложение. Фонд – это вообще архаичный институт, руководителей которого назначают по политическим мотивам. А время, которое проходит в ожидании аренды, губительно для эффективности предприятия. Например, такое динамически развивающееся предприятие, как аэропорт "Борисполь", не может ждать (ранее по два года), пока Фонд проведет конкурс. А потом еще вместо сервиса такси получит репродуктивную медицину.

"ДС". Бывший руководитель госпредприятия "Зоря – Машпроект" Денис Гордиенко как-то заявил, что частный бизнес живет по принципу "Разрешено все, что не запрещено", а государственный – наоборот. Действительно так и приходится работать?

Е.Д. Принятие экономических решений в сфере управления госпредприятием дискриминировано в сравнении с частным бизнесом. Но бизнес – он и есть бизнес, не важно, кто собственник, государство или частные лица. Потому данный дисбаланс стоит выравнивать.

"ДС". Какие устаревшие нормы больше всего мешают развитию госпредпритий?

Е.Д. То, что Фонд распоряжается имуществом всех госпредприятий. Такая архаичная форма сохранилась, по-моему, только в Украине и Беларуси. В цивилизованном мире иначе. Например, в Германии создавался комитет по управлению имуществом, но только на пять лет, чтобы решить вопросы приватизации госимущества бывшей ГДР. После выполнения этой задачи структуру благополучно ликвидировали.

А у нас 30 лет существует отдельный политический орган управления государственным имуществом. Не удивительно, что минимум двое его бывших руководителей ушли из жизни при странных обстоятельствах.

Также я всегда говорю о стратегии собственника. В Украине очень короткий политический цикл, потому нет привычки разрабатывать стратегии на длительное время. Например, мы в аэропорту разработали План развития до 2045 г. Это фундаментальный документ, который закладывал основы инфраструктурного развития "Борисполя". Проще говоря, для избежания хаотичной застройки. И что? Мы, вроде как, получили поддержку, Стратегию утвердили постановлением Кабинета Министров Украины. Но менее, чем через три недели после утверждения, правительство в середине финансового года установило дивиденды аэропорту "Борисполь" в размере 90%. То есть, все заработанные аэропортом деньги изымались вместо того, чтоб направить их на развитие.

 "ДС". Кстати, о дивидендах. Такая непоследовательная политика сильно тормозит развитие госпредприятий?

Е.Д. Дивиденды не должны быть переменной величиной, поскольку это не позволяет заниматься планированием. Акционер должен определить рамки того, что он хочет получать от бизнеса, сколько бизнес должен тратить на инвестиции в развитие, на амортизацию, на продвижение.

"ДС". Бизнесом движет здоровый аппетит к риску. У Вас богатый опыт в частном секторе на топовых должностях – насколько отличается аппетит к риску у руководителей на государственных и частных предприятиях?

Е.Д. Конечно, бизнес всегда несет определенные риски. Любой. И даже самый успешный предприниматель, менеджер, обязательно делает ошибки. Иной раз наши ошибки дают больше позитивных результатов, чем успехи, потому что в конечном счете улучшают понимание бизнеса. А значит – ведут вперед.

Но эффективные менеджеры не заходят в управление госпредприятием второй раз, понимая, что не получат всех инструментов для принятия решений. Или же заходят люди, которые готовы отвергнуть реальную эффективность. А это очень плохой фактор для бизнеса, в том числе государственного.

"ДС". Как вот эту проблему решить?

Е.Д. Она решена во всем мире – корпоратизация. Только не нужно ее делать по-украински – шаг вперед, два назад. Например, мы дискредитировали институцию наблюдательного совета в глазах общественности: больше разговоров о высоких зарплатах, чем о необходимости набсоветов как таковых. Одна из важнейших функций наблюдательных советов – перерезать пуповину политического влияния.

Я считаю идеальным вариант, при котором Фонд госимущества выполнит свою задачу и самоликвидируется. Он должен корпоратизировать те предприятия, которые государство хочет оставить в собственности, но только в виде акций, приватизировать те, которые не являются приоритетными для государства, и закончить свое существование.

"ДС". Но в таком случае правительство не сможет вмешиваться в операционную деятельность госпредприятия?

Е.Д. Не сможет, конечно. Финансовые планы, стратегические планы – это все должен делать менеджмент. И у набсовета должны быть измеримые показатели и задачи, которые ставятся перед ним акционером (государством). Если нет результата – меняем менеджмент. Поэтому сегодня, к сожалению, не только не доведена до конца корпоратизация, но и поставлена под сомнение необходимость набсоветов. Так мы никогда не получим эффективное управление госпредприятиями.

"ДС". Как это проявлялось во время вашего руководства в аэропорту "Борисполь"?

Е.Д. Например, я несколько лет не мог достроить паркинг. Из каждого финплана деньги на достройку паркинга просто вычеркивали. Тогда в Мининфраструктуры действовал офис реформ во главе с Александрой Клитиной. Она хотела создать прецедент успешного концессионного договора на базе паркинга аэропорта. Почти три года Мининфраструктуры "крутилось" вокруг этой идеи, хотя еще даже закона о концессии не было. Это никого не смущало. В результате паркинг все равно достроили за деньги аэропорта, но было потеряно время, конструкции устаревали, приходили в негодность.

Вот вам политическая связь, которой не должно быть. Я уверен, что никакой набсовет, выбранный из компетентных людей, никогда бы не принял такое решение. Сегодня паркинг перед терминалом D на выходных забит, заехать некуда… Аэропорт планирует достраивать вторую очередь.

"ДС". Преобразования в терминале D связаны и с неприятными для вас последствиями. Я об уголовном деле НАБУ и САП: вас обвиняют в передаче в аренду двух помещений якобы в обход законной процедуры ФГИ. Можете рассказать подробности?

Е.Д. Судебный процесс идет, поэтому некорректно будет публично о нем высказываться. Хочу только сказать, что это спор о том, как влияют на эффективность управления бизнесом устаревшие законодательные нормы. Спор о том, будут ли мои коллеги, директора государственных предприятий, идти на риски ради эффективности выполнения своих задач.

"ДС". После корпоратизации госпредприятий стратегической целью их менеджмента, как и в частном секторе, должно стать повышение долгосрочной ценности бизнеса… Сегодня государство оценивает свои предприятия по чистой прибыли или количеству налогов, которые можно с него взять?

Е.Д. Даже в частном бизнесе не во всех структурах понимают разницу между результативностью и эффективностью. В государственном управлении, к сожалению, мы сегодня видим только интерес к краткосрочной результативности. Если у топ-менеджмента очень короткий срок пребывания в должности, то обязательно нужно что-то показать – выглядеть эффектно, а не эффективно. Следовательно, никаких стратегических вещей, повышающих эффективность бизнеса, не рассматривается.

"ДС". А лично Вы допускаете возможность когда-нибудь снова возглавить госпредприятие?

Е.Д. Я считаю, что у меня еще будет точка приложения с учетом моего опыта.