Владислав Малинин ("Фитофарм"): На карантине мы усилили обучение и нанимаем профессионалов

Украинская компания "Фитофарм" продолжает развиваться и в кризис. Она своим примером доказала, что ответственная кадровая политика окупается многократно. Именно благодаря "Фитофарму" в каждой украинской аптеке сегодня можно купить высококачественные препараты отечественного производителя. Благодаря, в том числе этой компании, производство доступных лекарств в Украине находится на высоком мировом уровне.

"Фитофарм" - национальная фармацевтическая компания, которая входит в Топ-10 фарм. производителей Украины. В ее ассортименте - более 140 лекарственных препаратов как растительного, так и синтетического происхождения, которые применяются в хирургии, дерматологии, ортопедии, педиатрии, кардиологии, гинекологии, терапии и других областях современной медицины.

С 2010 г. компания экспортирует продукцию в Прибалтику, Грузию, Таджикистан, Азербайджан, Молдову. В 2014 г. компания была удостоена высшей награды за достижения в фармацевтической отрасли Украины "Панацея", получив почетный титул "Компания года".

Добиться всего этого компании удалось благодаря современному, "человеко-ориентированному" подходу к управлению персоналом, а также оперативному внедрению разнообразных инноваций. Именно об этих аспектах бизнеса мы поговорили с Владиславом Малининым.

- Сейчас, когда в стране карантин и общий кризис, как компания работает в таких условиях?

- Компания работает в плановом режиме. Для нас кризис не случился "вдруг", предпосылки для него мы видели на протяжении всего 2019 г. Я, поскольку давно занимаюсь финансами и макроэкономикой, понимал, что мир ждет только какого-то триггера. Поэтому мы готовились к экономическому спаду.

Неожиданным оказалось только то, что триггером стал коронавирус. Но мы еще в начале марта сделали все, чтобы подготовить компанию к прохождению экономического спада. Это и создание запаса ликвидности - мы со всеми банками провели переговоры по структуре наших кредитов. Это создание запаса сырья и материалов для бесперебойной работы производства. Также мы создали запас готовой продукции на тот случай, если из-за ограничений нам придется временно остановиться. Провели переговоры со всеми контрагентами, сообщили, что мы работаем в обычном режиме, соблюдаем все свои обязательства, ожидаем того же от партнеров.

- Как нынешняя ситуация повлияла на подготовку сотрудников? Я знаю, что у вас есть определенное корпоративное обучение и профессиональное развитие? Как-то это изменилось, или планы на нынешний год сохраняются?

- Что касается обучения, то мы его усилили. Карантин - это некая краткосрочная ситуация, его отменят. Поэтому мы сейчас не столько реагируем на карантинные мероприятия, сколько на экономический спад. Мы действуем, так сказать, превентивно и ассиметрично.

Так что мы обучение как раз увеличиваем. Активно пользуемся всеми онлайн-возможностями, потому что большинство конференций, большинство обучающих программ перешли в онлайн.

Второе: мы не увольняем сотрудников, мы их нанимаем. Мы примерно половину центрального офиса перевели на удаленную работу, но без сокращения зарплат. Мы сотрудников принимаем на работу, привлекаем хороших профессионалов с рынка труда.

- Какие в компании действуют социальные программы?

- Что касается персонала, то, во-первых, мы платим рыночные заработные платы - это важный момент сегодня. Я не хочу сказать, что мы склонны распылять деньги и переплачивать, не понимая ситуации. Мы точно знаем рынок труда, мы платим рыночные зарплаты.

Второе: у нас есть социальный пакет. Как правило, это медицинское страхование, которое предлагается всем работникам. У нас есть сотрудники, которым в силу обязанностей нужен автомобиль. Мы предоставляем служебный автомобиль с полным обслуживанием. Мобильную связь мы компенсируем. То есть социальный пакет, выдаваемый кроме заработной платы, у нас соответствует тому, который предлагается ведущими компаниями.

- Что за проект "Тотальные инновации"?

- Когда я приступил к управлению компанией, я сказал акционерам, что у меня есть видение, как построить организацию. Что-то я видел хорошо - и это хотел сохранить, что-то необходимо было перестроить.

Попробую пояснить кратко. Есть среда корпоративная, в которой человек, если он выскажется, не знает - одобрят или не одобрят. Если человек проявляет инициативу и какие-то делает предложения, то ему либо дадут обратную связь, либо не дадут. Я пригласил руководителя стратегического маркетинга и подразделение назвал "Дирекция по инновациям и стратегическому маркетингу", потому что нам были нужны инновации двух типов. Первый тип инноваций - инновации в "продуктовом портфеле". Второе - инновации во внутренних процессах.

По вертикали организации мы все в разной степени прикасаемся к какой-то работе. Например, тот, кто непосредственно фасует готовую продукцию, знает, как ее упаковать лучше. Кто непосредственно работает с провизорами, - знает, о чем они думают. Услышать этих людей позволяет система выстраивания вертикальной коммуникации: от директора - до каждого из сотрудников. Эта система основывается на гарантии обратной связи. То есть каждый сотрудник знает, как высказать любое инновационное предложение. Есть форма, в которой он его высказывает, есть место, куда он его подает, есть алгоритм, как это рассматривается, известны критерии, по которым принимается решение. И человеку гарантируется обратная связь.

"Фитофарм" - работодатель, который ценит результат. Это компания, которая собирает достойных мотивированных профессионалов фармацевтического рынка. И это компания, которая достигает результатов при соблюдении морально-этических норм и взаимоуважения между персоналом и в общении с деловыми партнерами. Здесь исключены ситуации, когда "сделка с совестью" может принести больше прибыли, чем планомерная работа, основанная на морально-этических принципах. На пути долгосрочного получения результата нет места неэтическому поведению.