Сергей Синченко: Все рабочие процессы Moneyveo настроены на удовлетворение клиента

— В интервью нашему изданию год назад Вы говорили, что компания вышла на стабильную работу, но фокус сместился с амбициозных планов на веру в победу и поддержку коллектива. А какие планы строите сейчас? На чем фокусируетесь?

— Да, в конце 2023 г. мы утвердили стратегию с горизонтом на три года и сейчас есть три основных вектора развития. Первый — остаться лидером и увеличивать свою долю рынка. Для этого нужно предоставлять клиентам самые лучшие, доступные, безопасные финансовые услуги, а также становиться более технологичными, используя все возможности искусственного интеллекта.

Благодаря политике Национального банка Украины (НБУ), наш рынок становится более цивилизованным и прозрачным, этому способствует и ограничение процентной ставки. Второй вектор — это усиление программ ESG, предусматривающее масштабное вовлечение компании в решение экологических, социальных и управленческих вопросов. Особый акцент именно на социальной составляющей — помощи украинской армии и наиболее уязвимым категориям наших граждан: больным деткам, детским домам.

И третий вектор — это охват сегмента МСБ (малого и среднего бизнеса).

— Как именно собираетесь охватывать предпринимателей?

— Уже сегодня 15% из 1,5 млн наших клиентов — предприниматели. Они пользуются как краткосрочными, так и среднесрочными кредитными продуктами. Среднесрочный у нас на шесть месяцев с аннуитетной схемой, то есть равными частями. На сегодняшний день даже кредит в 29 тыс. грн для розничной торговли может быть достаточным и помочь преодолеть кассовый разрыв.

Рынок МСБ растет и нуждается в деньгах. По данным НБУ, к концу 2023 г. микро-, малые и средние предприятия составляли 99,98% всех субъектов хозяйствования и обеспечили 74% всех рабочих мест. То есть это опора нашего государства.

Предприятия на востоке и юге Украины понесли в полтора раза больше убытков, чем на западе. Каждый второй предприниматель заявил, что его бизнес не выживет без помощи государства. До 80% возросло количество предпринимателей, которые планируют занимать деньги для развития бизнеса в 2024 г. (в прошлом году такие планы были у 67%).

— Благодаря чему собираетесь конкурировать с банками?

— Наш продукт должен быть более удобным и быстрым, чем традиционные банковские услуги. Мы стремимся обеспечить наших клиентов лучшим сервисом, сочетающим в себе оперативность и простоту использования.

Наш подход основан на инновациях и партнерствах, которые помогают нам оставаться гибкими и адаптивными к потребностям рынка. Мы уверены, что сочетание удобства, скорости и доступной цены делает наши продукты привлекательными для клиентов и позволяет эффективно конкурировать с банками.

Именно поэтому мы активно работаем над разработкой нового продукта, ориентированного на этот сегмент. В то же время мы понимаем, что цена остается очень существенным показателем для многих пользователей.

Поэтому одновременно с разработкой продукта мы сотрудничаем с международными финансовыми институтами, чтобы обеспечить дешевое фондирование для доступных кредитов для малого и среднего бизнеса. Это позволит нам предлагать конкурентные процентные ставки и способствовать развитию МСБ в Украине.

— То есть обойтись собственными средствами нельзя?

— Без привлечения дешевых средств такая операция будет либо исключительно убыточной, либо достаточно дорогой для клиентов. Для того чтобы обеспечить нашим клиентам конкурентные процентные ставки и поддерживать высокое качество сервиса, необходимо иметь доступ к фондированию по умеренной цене. Сотрудничество с международными финансовыми институтами должно решить эту проблему.

— Понятно, банки привлекают деньги заемщиков, а вам приходится обходиться своими…

— Да, потому мы и пытаемся привлечь международные институты.

— Вы говорите, "удобнее и быстрее". То есть, вы быстре проводите мониторинг клиента и выдаете кредиты, пока банки раздумывают?

– Да. У нас большой опыт автоматического скоринга, который построен на ИИ и анализирует множество различных параметров. Он подключен к большому количеству информации и очень адаптивен. После начала полномасштабного вторжения, перенастроив наш скоринг, мы получили практически тот же уровень согласования кредитов. Но уровень просроченной задолженности у нас стал на 25-30% ниже, чем до вторжения. Скоринговая система позволила удовлетворять потребности клиентов, избегая лишних рисков. Мы автоматизировали те процессы, где банкам нужны мануальные вмешательства, то есть работа конкретных людей.

Также есть очень много вспомогательных процессов. В частности, это адаптация кредитных продуктов, подстройка под клиента. При этом мы обеспечиваем высокий уровень кибербезопасности, имея очень большую экспертизу.

Банки также имеют некоторые высокие квалификации. Но у них очень много разных продуктов, и совершенствовать абсолютно все сложно. Мы же можем быть лучше благодаря более узкому таргетированию на удовлетворение конкретных потребностей клиентов.

— Появились ли у компании новые продукты, конкретные предложения, учитывающие текущие обстоятельства?

— Да, мы действительно вывели новый продукт, близкий к банковскому. Как уже говорил, мы предлагаем потребителям шестимесячный кредит по аннуитетной схеме погашения. Этот продукт очень пригодился, когда людям нужно было делать более ценные покупки — повербанки, генераторы, зарядные станции. Также разрабатываются продукты, которыми мы заложили основу для дальнейшего стратегического роста, их мы выведем на рынок в течение года.

— Пока рынок переживает турбулентность, появились дополнительные ограничения со стороны Национального банка. Как вы это переживаете?

— На мой взгляд, при ответственном подходе к финансовому управлению, соблюдению законодательства и стандартов, а также готовности совершенствовать свою деятельность компания повышает эффективность и доверие как клиентов, так и инвесторов. Мы поддерживаем решение регулятора, потому что они идут на улучшение рынка. Нацбанк пытается сделать его более прозрачным, устранить недобросовестных участников. Ну и в принципе ограничение ставки должно вытеснить с рынка тех игроков, у которых бизнес-модель была настроена на взыскание больших процентов в прострочке. Именно из-за них существует определенное представление, что онлайн-кредитование или микрокредитование связано с жестким коллекторством.

— С этим имиджем нужно как-то бороться, и в этом помогает Нацбанк…

— Да. Благодаря повышению стандартов и требований к финансовым учреждениям растет доверие потребителей. Это способствует появлению новых клиентов и уменьшению случаев, когда заемщики не ознакамливаются с условиями кредита, что может приводить к неприятным сюрпризам с высокими процентными ставками. Мы поддерживаем такие инициативы, ведь прозрачность и ответственное кредитование являются ключевыми элементами нашей стратегии.

— Вы начали с того, что ваш горизонт планирования составляет три года. Как вам удается разрабатывать такую дальновидную стратегию в условиях неопределенности?

— Мы основаны в период Революции достоинства, в ноябре 2013 г., то есть сразу начали работать в непростых условиях. Далее последовал экономический кризис, Covid, война и локдауны. Теперь широкомасштабное вторжение. Но благодаря адаптивным стратегиям, технологичности, нацеленности на автоматизацию процессов, мы более-менее безболезненно проходим такие испытания. А горизонт планирования на три года позволяет лучше подготовиться к возможным изменениям на рынке. И у нас есть несколько вариантов.

— То есть сценарии?

— Да, несколько сценариев. И здесь можно вспомнить Уоррена Баффета, который говорил, что во время кризиса важно оставаться спокойным, фокусироваться на долгосрочных целях, а не паниковать из-за временных колебаний…

Мы следим за рыночными тенденциями, выявляем риски, подстраиваем стратегии под внешние условия. И ищем постоянно точки развития. Мы сконцентрированы на возможностях.

— Я так понимаю, если есть сценарии, то есть базовый, отрицательный и положительный. По какому из них, по Вашему мнению, будет развиваться ситуация на украинском рынке?

— В моей практике все развивается по базовому, но прагматичному сценарию. Очень редко бывает так, что все настолько отрицательно, насколько можно было бы спрогнозировать. Вспомним "Киев за три дня". Этот негативный сценарий подтверждали разные страны с мощными разведками. Но украинцы проявили неожиданное и жесткое сопротивление, и сценарий провалился.

К сожалению, положительный сценарий — победа через две-три недели — тоже не оправдался. Потому что чаще ситуация развивается где-то посередине. Поэтому я склонялся бы к базовому сценарию. При этом делал бы то, что умею лучше, — двигался бы вперед. Конечно, невозможно во время кризиса инвестировать очень большие деньги. Поэтому нужно искать резервы внутри. Если брать наш рынок, он будет развиваться, ведь сейчас становится более доступным и прозрачным.

— В одном из предыдущих интервью вы упоминали, что переходите от функционального управления к процессному подходу. В чем сущность таких изменений?

— В компаниях с процессным управлением фокус на ценностях, которые создаются для клиента с помощью процессов. То есть каждый процесс в любой организации должен создавать конкретную ценность.

Вот, например, отделение банка. Если мы работаем в парадигме функционального мышления, то сфокусированы на обеспечении наличия квалифицированного работника в отделении, обеспечении его техникой, мы должны позаботиться о чистоте, проинформировать, когда это отделение работает, сделать какой-то маркетинг — ну и ждать клиента и его обслуживать.

Если брать парадигму процессного управления, то здесь в фокусе уровень удовлетворенности клиента. То есть мы сразу имеем ценность — предоставить клиенту продукт определенного качества за определенное время. И от этой цели уже выстраиваем процессы. Конечно, у нас будет современно обустроенный офис, будет эксперт, будет чисто, удобно и уютно, но мы будем думать не о каждом отдельном элементе услуги, а об услуге в целом. Действительно, на удовлетворенность клиента может влиять какой-либо из названных элементов, но мы отталкиваемся от конкретной ценности, которую ему даем.

Можно также привести обычный пример советского комика, у которого был кособокий пиджак и он ходил в поисках того, кто сшил ему костюм. А ему говорили, что у каждого свой участок работы. Вот, пуговица пришита нормально и шов ровный. Но костюм был непригоден. И вот разница между функциональным подходом — когда каждый делает свое дело, пусть и хорошо, но при этом нет хорошего костюма — с процессным управлением — когда нужно отталкиваться от ценности для клиента, потому что клиент покупает не пуговицы, а костюм.

— Напрашивается вывод, что должен быть кто-нибудь, кто обязательно следит, чтобы все делалось правильно…

— Да, у каждого процесса должен быть руководитель — владелец процесса, который всегда держит в фокусе свой процесс и его показатели. У компаний с процессным управлением всегда более легкое и эффективное кроссфункциональное взаимодействие. Ведь есть процессы, которые проходят через многие подразделения и нуждаются в слаженном взаимодействии.

— В такие времена, как сейчас, проявляются сильные лидеры. Уже понятно, что Вам удалось удержать Moneyveo. Поделитесь, что самое важное для лидера в такие периоды?

— Я не могу сейчас отделить себя от команды Moneyveo, поэтому я буду говорить не о личном вкладе, а о компании в целом.

Во-первых, я осознал, что наша инклюзивность особенно ценна во время войны!

Во-вторых, стало ясно, что быть лидером — это также большая социальная ответственность, возможность помогать стране благодаря усилению стратегических международных партнерств. Нас знают, к нам прислушиваются. Например, благодаря работе с Американско-Украинским Деловым Советом (USUBC), где мы входим в деловой совет, мы смогли создать площадку для переговоров и помочь нашим Вооруженным Силам. Мы взяли на себя фасилитационную функцию. И в принципе стало ясно, что украинский бизнес — это полноценный игрок на мировой арене. До полномасштабной войны мы всегда интересовались чьим-либо опытом, а сегодня иностранных коллег интересует наш опыт, как остаться лидерами во время войны. И нам действительно есть чем поделиться.

Ну и, в-третьих, если нет возможности вкладывать большие средства в инновации (как сейчас), то надо работать над повышением эффективности и оптимизацией бизнес-процессов.