Стратегия-2022. Какую судьбу уготовили Приватбанку
Минфин утвердил документ, который станет не только дорожной картой для нынешнего руководства Приватбанка, но и шкалой эффективности, с помощью которой наблюдательный совет финансового учреждения будет измерять достигнутые результаты.
Любые стратегии, разработанные в недрах госпредприятий, имеют одну общую черту: завысить затраты и занизить доходы, прекрасно понимая, что в процессе бюджетирования первый показатель срежут на 20-30%, а второй - "натянут" на те же самые процентные пункты. В данном случае перед нами качественно иной документ, ведь его цель состоит в другом - выпятить светлые перспективы, а о грустном в виде ключевых рисков, заложенных в колоссальной зависимости банка от фондирования за счет депозитов населения или о проблеме неработающих кредитов упомянуть лишь вскользь, без указания четких алгоритмов хеджирования и минимизации негативных факторов.
В качестве маркерных точек стратегии упоминаются следующие параметры: 8,4 млрд грн чистой прибыли, которые банк планирует получить в 2022 г.; суммарный доход государства как акционера за период с 2018 по 2022 гг. - 81 млрд грн.
Реализация стратегии будет опираться на пять ключевых компонентов: развитие розничного бизнеса; активизация программ для малого и среднего бизнеса (МСБ); развитие корпоративного сегмента; усовершенствование управления рисками и неработающими кредитами; оптимизация операционных затрат и организационной структуры банка.
В первую очередь бросается в глаза, что данные компоненты не вполне согласованы между собой. С одной стороны, развитие розницы в условиях современного финансового рынка Украины - это наше все и для "западников", и для банков с украинским капиталом, и для государственных институций. По сути, потребительское кредитование - единственное направление, которое вытягивает прибыльность кредитно-инвестиционного портфеля (КИП) вкупе с инвестициями в ОВГЗ. Кстати, об ОВГЗ. На данный момент Приватбанк является крупнейшим держателем этих ценных бумаг на сумму почти 144 млрд грн. Причина тому - механизм его докапитализации, когда в уставный капитал вкладывались не живые деньги, а облигации внутреннего госзайма, которые по мере надобности монетизируются на рынке в основном за счет ресурсов НБУ. Стратегия не дает ответ на вопрос, какова планируемая динамика этой монетизации с учетом риска оттока вкладов населения. А ведь от этого зависят финансовые потоки на десятки миллиардов гривень, которые влияют и на обменный курс национальной валюты, и на показатели инфляции.
Что касается активизации кредитования МСБ, то, к сожалению, за последние несколько лет число таких субъектов имеет тенденцию к уменьшению: законодательные новации, принятые в 2016-м в виде поправок в Налоговый кодекс касательно уплаты ЕСВ даже при отсутствии прибыли, привели к сокращению количества частных предпринимателей на 250 тыс.
Поэтому кредитование МСБ с реальным состоянием нашей экономики корреспондируется слабо, тем более что и другие банки не прочь освоить этот рынок, и "живых" малых предпринимателей на все стратегии может и не хватить.
Удивительно, но среди базовых компонентов стратегии почему-то нет такого направления, как развитие платежного сервиса, а ведь в данном сегменте Приватбанк даст фору любому конкуренту. Создается впечатление, что по умолчанию это направление рассматривается как временное и может быть существенно урезано в контексте фискальных интересов государства, ведь платежная платформа банка сейчас является, по сути, альтернативным денежным оборотом для населения и малого предпринимательства. Да и средний бизнес активно использует этот девайс. А значит, государству придется принять весьма непростое решение: либо холить и лелеять курицу, несущую золотые яйца, либо зарезать ее в порыве борьбы за фискальный план.
Оптимизация операционных затрат и организационной структуры банка очень слабо вяжется с необходимостью развития корпоративного сегмента, МСБ и розницы, ведь за этой фразой, как правило, кроется сокращение персонала и урезание сети отделений. В то же время для борьбы за розницу и МСБ банку нужно не просто сохранить существующую систему, но и продолжать расширяться. Что касается корпоративной базы, то существенная часть ее утеряна за последние годы: многие юридические лица были связаны с бывшими акционерами и ушли вместе с ними. Для привлечения клиентов, особенно корпоративных, необходимо создавать новые продукты и опережать конкурентов хотя бы на лучший процент по кредиту или депозиту. Особенно учитывая, что рынок этот после кризиса 2014-2015 гг. сузился минимум в два раза.
Реализовывать стратегию хотят на фоне стабильной экономики и возрождающегося банковского сектора - других сценариев развития не предусматривают. Кредитный портфель планируют нарастить с нынешних 42 млрд грн до 170 млрд грн. Кстати, на данный момент банк сформировал резервы под кредитный портфель в размере 199 млрд грн, то есть неработающие кредиты плавно движутся к отметке 90%. Что делать с таким колоссальным навесом "токсичности", стратегия детально не указывает.
С кредитным портфелем банка за период с начала национализации произошли системные изменения: если по состоянию на 1 октября 2016 г. он состоял из 156 млрд грн, а уровень резервов не превышал 20 млрд, то уже на 1 мая текущего года от кредитного портфеля осталось всего 9 млрд грн, все остальное ушло в резервы, которые возросли до 199 млрд грн. Эрозия кредитного портфеля привела к тому, что сейчас Приватбанк больше похож на банк проблемных активов, нежели на финучреждение, которое захватывает новые финансовые рынки. Именно поэтому ключевая задача и основа любой его стратегии - это реструктуризация кредитного портфеля и начало активной работы с проблемными активами. А во вторую - активизация судебных исков к бывшим собственникам с целью возврата хотя бы части потраченных государством на национализацию средств.
Еще одна проблема банка, о которой практически не упоминалось в стратегии, - структура его фондирования. На данный момент подавляющая часть привлеченных ресурсов банка - депозиты и текущие счета населения, включая карточные. С момента национализации данный показатель лишь увеличивался: со 155 до 169 млрд грн (на май 2018-го). В то же время абсолютный показатель депозитов юридических лиц сократился с 41 млрд грн до 36 млрд грн, что свидетельствует о том, что корпоративную базу банк частично утратил, а риски одноканального фондирования при этом (за счет средств физлиц) существенно возросли. При таких параметрах стабильность данного банка является уже синонимом стабильности в масштабах всего общества и экономики, ведь даже во время кризиса 2014-2015 гг. государство осуществило дотации Фонда гарантирования вкладов физических лиц на сумму чуть более 80 млрд грн, что привело тогда к трехкратному обесцениванию гривни и галопирующей инфляции. Очевидно, что у государства нет компенсаторов привлеченной ликвидности банка на сумму свыше 100 млрд грн, а монетизация ОВГЗ на такую сумму способна полностью разрушить хрупкий баланс макроэкономической стабильности. Таким образом, третьим направлением новой стратегии банка должно было стать изменение пропорций фондирования за счет диверсификации источников привлеченных средств.
И, наконец, стратегия не замечает очевидного: действующая структура банка не позволяет достигать тех целей, которые перед ним ставятся. По одной простой причине: этот финансовый механизм разрабатывался для совершенно другого - абсорбции ликвидности населения с помощью выгодных депозитов и уникального платежного сервиса и направление этих ресурсов в разветвленную сеть частного корпоративного бизнеса. Очевидно, что нынешняя модель в виде поиска мифических МСБ не сможет полноценно заменить ликвидированный финансовый механизм. Простыми словами, колоссальные пассивы банка в виде средств населения необходимо опереть на устойчивые активы, а их практически нет, и банк держится лишь на одной опоре в виде ОВГЗ. Не трудно догадаться, что она эффективно работает лишь в периоды макрофинансовой стабильности и весьма неустойчива в периоды рыночной турбулентности.
Именно поэтому при разработке стратегии необходимо учитывать опыт национализации Parex Banka в Латвии и БТА банка в Казахстане. Что касается первого, то в 2010-м была проведена его реструктуризация с выделением двух новых финансовых учреждений: Parex Banka, в котором остались проблемные активы, и банка Citadele, которому были переданы ликвидные активы и клиентская база. Относительно казахского банка, следует отметить, что возврат потраченных государством средств напрямую зависел от качества проведения международных исковых процедур и расследования уголовных дел внутри страны. Кроме того, при национализации БТА банка активно применялись рыночные инструменты поиска новых инвесторов, для чего вся процедура осуществлялась через специально созданный фонд.
Очевидно, что государство - не вполне эффективный менеджер для администрирования финансовых активов. Существующая бизнес-модель Приватбанка нуждается в ребрендинге и полной перезагрузке.
Платежный сервис может быть выделен в отдельную структуру и приватизирован уже в ближайшее время. А с ним отпадет необходимость в содержании разветвленной сети банкоматов, терминалов и отделений. Корневое юридическое лицо "Приватбанк" необходимо сохранить до момента завершения международных судов, но для этого не нужно содержать высокооплачиваемую надстройку - юридическую оболочку можно перевести в спящий режим. Для целей стратегии необходимо развивать новое юридическое лицо, которое должно стать правопреемником всех действующих обязательств банка и его живых активов в виде кредитов и ОВГЗ
Очевидно, что такая структура будет нуждаться в совершенно иной системе управления и организационной структуре. Какова будет специализация этого банка после ребрендинга? Возможно, МСБ, ипотека или же иные направления, запрос на которые даст рынок. Права собственности на такую структуру возможно стоит передать в управление специально созданному инвестиционному или трастовому фонду под управлением одной из ведущих мировых финансовых структур, благо такие уже присутствуют на нашем рынке капитала, те же Citibank или Deutsche Bank.