Марк Петкевич: Мы построили современный логистический центр для хранения любых групп товаров

— В одном из интервью Вы сказали, что "вертикальные управленческие схемы не работают в чрезвычайных ситуациях". А какие схемы работают? Как NOVUS под Вашим руководством преодолевал чрезвычайные ситуации — от локдаунов и ковида до войны и отключений света?

— Размышлять над децентрализацией мы начали еще до ковида, потому что это касается не только чрезвычайных ситуаций. Жизнь сейчас настолько стремительная, люди на разных уровнях управления получают очень много информации, поэтому построить вертикальную модель очень сложно. Жизнь требует быстрых решений, а передача информации требует много времени. Кроме того, люди могут интерпретировать ее по-своему, и до руководителя или исполнителя она часто доходит измененной. Ковид стал для нас первым серьезным испытанием: в такой ситуации еще никто из нас не был, а работать надо было. В это время мы начали воплощать в жизнь наши идеи по развитию горизонтальной схемы управления, делегируя право принимать решения руководителям определенных звеньев на местах.

— Какие решения Вы позволили принимать руководителям на местах? Понятно, что какие-то решения они и до этого принимали.

— Мы расширили доступ к принятию всех решений по работе магазина и работе в нем. Руководителям разрешили определять количество работников, формат и часы работы магазина. Тогда выходило много нормативных актов, ограничений по труду. И руководители не ждали, а обеспечивали их выполнение по своему усмотрению.

С началом полномасштабного вторжения мы усилили децентрализацию: тогда у нас не было связи с руководителями магазинов, которым нужно было принимать решения здесь и сейчас. Это касается и поставки, и приемки товара, и работы магазинов, а главное, безопасности работников и клиентов.

— Ритейл как отрасль, пожалуй, наиболее чувствительно реагирует на демографические изменения во время войны. Насколько изменилась структура спроса? Как вы реагировали на подобные изменения?

— За это время мы пережили несколько волн изменения спроса. В 2022 г., в начале войны, люди покупали все, что было. Некоторые цепочки поставок в стране перестали работать, поэтому мы закупали большое количество товара за границей. Это были малоизвестные бренды, крупные не поставляли товар в Украину. Когда цепочки поставок возобновились и импорт наладился, люди быстро вернулись к своим обычным предпочтениям. Но в целом наиболее существенно снизился спрос на детские товары, питание, игрушки. Дети, особенно малые, массово уехали из страны.

Второе направление — это национализация рынка в хорошем смысле этого слова. Украинцы больше покупают украинские товары, поддерживают Украину и мы стараемся удовлетворить эту потребность и поддерживать локальных предпринимателей. У нас появился отдел "FoodНация", где мы предлагаем продукцию мелких украинских фермеров, ранее не представленных на полках. Мы увидели, что кроме того, что производится традиционно — сало, варенье и т.п. — есть много хороших продуктов, которые считались нехарактерными для Украины как производителя. В частности, у нас есть производители отличных сыров по швейцарской или итальянской технологии.

— Не секрет, что уровень жизни украинцев существенно упал. Это как-то повлияло на ассортимент? Или Вы приняли другие управленческие решения?

— Наша сеть глобально пересмотрела ценообразование на социально важные товары — у нас минимальная наценка на базовую продовольственную корзину. Мы были одними из первых среди крупных сетей, подписавших с Минэкономики меморандум об ограничении такой наценки и выполняем его. Ассортимент также изменился: появилось много товаров, удовлетворяющих потребностям малообеспеченных слоев населения. Кроме того, мы попробовали себя в новом формате дискаунтера. Мы также развиваем собственные торговые марки — NOVUS, Marka Promo, — которые представлены в каждом магазине и позволяют покупателям получить товар гарантированного качества по более низкой цене.

— У вас есть большие магазины, магазины экспресс, магазины у дома "Мі Маркет". И даже традиционные магазины бывают очень разными по метражу… Как определяете ассортимент продуктов для разных форматов?

— Действительно, от размера магазина зависит и формат, и объем ассортимента. Самый большой выбор в гипермаркетах. Дальше он сужается. В самых маленьких магазинах ставим целью обеспечить покупателей самым главным, при этом сохраняя качество продукции и пополняя полки новыми наименованиями.

— Наверное, во время полномасштабной войны логистические цепочки менялись не раз.

— Да, в первые месяцы мы условно везли товар, куда могли. Были поставщики, которые говорили, что привезем товар только на левый берег Киева и, наоборот, с правого не хотели ехать на левый. Или же довозили товар только в наши региональные магазины в Тернополе и Ровно. Тогда работали с поставщиками в основном напрямую. Некоторые наши магазины превратили в хабы, куда свозили товары поставщиков, которые не могли развозить по всей сети. Мы принимали этот товар и дальше уже самостоятельно его распределяли. Со временем мы вернулись к обычной работе с централизованными поставками, расширили сеть логистических складов.

— Какие стратегические решения были приняты в сфере управления запасами?

— Мы продолжили наше устойчивое развитие, достроили и запустили новый логистический центр под Киевом, который полностью заработал с апреля текущего года. Это современный логистический центр в Украине площадью более 50 000 квадратных метров. Он прошел "зеленую" сертификацию по стандарту BREEAM, что означает максимальное энергосбережение и экологическую эффективность. ЛЦ приспособлен для хранения различных типов товара в 18 температурных зонах, что делает его в определенной степени уникальным. Замечу, что мы сделали его полностью энергонезависимым, что позволяет обеспечить безопасность товара в оптимальных условиях. Из-за отключения света мы увеличили частоту поставок товара из логистического центра в магазины, чтобы оптимизировать логистические процессы — уменьшить остатки в магазинах и не подвергать товар рискам порчи.

— Еще один тренд — самообслуживание. Пожалуй, все магазины сети оборудованы такими кассами?

— Почти все. Есть несколько магазинов, где мы их физически не смогли установить, но и там пытаемся найти решение. Но самообслуживание кассами не ограничивается. В частности, недавно мы приняли решение закупать больше фасованного, готового к употреблению товара. А также команда работает над упаковкой товара, чтобы он был пригоден и удобен для потребления в самообслуживании.

В прошлом году мы открыли несколько цехов, в которых упаковываем товар, делаем предпродажную подготовку. Это мясные изделия, хамоны, сыры. Мы создаем инфраструктуру, которая позволит клиенту прийти в магазин, самостоятельно выбрать товар и купить его быстро, без привлечения работников магазина.

— По вашим наблюдениям, тренд пока растет?

— Да, причем существенно. Во-первых, люди пытаются экономить время. А во-вторых, продукты в вакуумной упаковке имеют более долгий срок хранения, требуют менее строгих условий. Это особенно важно сейчас, когда у людей не всегда есть свет. Ну и, в-третьих, новому поколению потребителей легче работать с технологиями, а общение с человеком для них — это стресс.

— Читал, что в США некоторые сети, наоборот, уменьшают долю самообслуживания.

— У нас и на Западе разная база. Потому что у них везде уже интегрировано сплошное самообслуживание. Есть магазины, где даже развесные салаты покупают самостоятельно. А наш потребитель все еще привык к обслуживанию продавцами, специалистами. На Западе же происходит отскок от крайности. Когда-нибудь мы встретимся посреди этой прямой и будем иметь похожий формат обслуживания.

— Вследствие полномасштабной войны многие предприятия страдают из-за нехватки персонала. Как вы преодолеваете кадровый голод? Есть ли у вас программы по переквалификации или обучению кадров?

— Прежде всего, сейчас мы принимаем больше женщин на традиционно мужские профессии — например, в охрану или в логистический центр. Конечно, стараемся облегчить их труд, механизируя процессы. К примеру, поднять и транспортировать груз может электрический механизм, человек же к этому физических усилий не прилагает.

Для женщин мы проводим обучение за счет компании, чтобы они могли работать на новых позициях. В принципе, это тоже европейский опыт: в других странах на таких должностях женщин гораздо больше.

Также мы сотрудничаем с учебными заведениями, готовящими персонал в сфере торговли. И у нас есть несколько программ привлечения молодых специалистов — например, молодежные кампусы. Это магазины, где большинство работников молодого возраста, ведь молодежи проще адаптироваться и интереснее работать среди сверстников.

— Знаю, что в NOVUS большинство руководящих должностей занимают люди, прошедшие по карьерной лестнице в рамках компании. Расскажите, как в компании работают карьерные лифты?

— Действительно, большинство наших руководителей это, можно сказать, воспитанники NOVUS. Мы растем вместе с компанией, принимая новые вызовы. И на руководящие должности стремимся назначать своих работников. Мы не просто ждем, но и воспитываем талантливых менеджеров. У нас уже более пяти лет работает "NOVUS Бизнес Академия". Это школа для руководителей начального уровня с несколькими уровнями обучения. Люди в течение года овладевают новыми знаниями для лучшей работы и карьерного роста.

— Академия — это уже для руководителей. Есть ли возможность построить карьеру у рядовых работников?

— Да, мы всегда рады людям, желающим учиться, и стараемся обеспечить оптимальные условия для них. Они могут проходить курсы и тренинги как в рамках компании, так и во внешних заведениях.