Евгений Рогоза: У "Долфи-Украина" надежная команда для развития в следующие 10 лет
HR-директор компании об уникальной культуре взаимоотношений в "Долфи-Украина"
Компания "Долфи-Украина" основана 18 мая 2010 г. Используя прогрессивный опыт и мировые стандарты дистрибуции, за 10 лет работы компания заняла и удерживает ведущие позиции на украинском рынке среди поставщиков товаров медицинского назначения, вывела на рынок Украины и сделала востребованными и популярными ряд торговых марок презервативов, гинекологических тестов, глюкометров, бандажной продукции, шприцев и расходных товаров медицинского направления, пластырей, БАДов, экологической бытовой химии по уходу за домом и других.
Конечно, это успех всех руководителей в компании, которые в большинстве своем выросли от простых менеджеров до уровня ТОПов за пять-восемь лет. Но это также и успех всей команды "Долфи-Украина", объединяющей целеустремленных и активных единомышленников. Об уникальной культуре взаимоотношений в "Долфи-Украина" рассказывает HR-директор компании Евгений Рогоза.
- Компании "Долфи-Украина" в этом году исполняется 10 лет. В чем основные достижения компании и ее команды сотрудников?
- Да, первый серьезный юбилей! И определенная контрольная точка: посмотреть на достигнутое, наметить цели для дальнейшего развития. Ну а о достижениях компании за 10 лет лучше, чем люди, которые создали и развили компанию, я точно не скажу. Я задавал такой же вопрос команде менеджеров, когда только пришел в компанию. Достижение - это за 10 лет вырасти из небольшого бизнеса, который продавал пару товарных групп, в крупнейшего дистрибьютора и производителя на рынке, собрать вокруг себя, сплотить и не потерять по дороге практически никого из основного костяка, иметь возможность опереться на надежную команду перед совместным стартом в следующие 10 лет - вот достижение.
- Как строятся отношения между первыми лицами и рядовыми сотрудниками?
- Отчасти это продолжение ответа на предыдущий вопрос. Первые лица полностью погружены в стратегическое и операционное управление, в координацию ключевых процессов. И, естественно, количество сотрудников, с которыми контактируют каждый день, достаточно большое.
При этом у нас нет избыточной бюрократии. В этом мы похожи на "Теслу". Я имею в виду известный факт, что Илону Маску может написать любой сотрудник. Только у Илона это отчасти PR-ход, а у нас - прагматичный расчет: если это ускорит решение вопроса, который принесет компании прибыль или сократит затраты, то цепочку можно не удлинять. По факту у нас первые лица находятся на расстоянии открытой двери в кабинет, смс, звонка, письма в почту. Конечно, они не замыкают все-все процессы на себя. Пресловутый микроменеджмент мы искореняем на всех уровнях, фиксируя персональную ответственность за все бизнес-процессы за их владельцами. Но если доступность первых лиц - это ресурс для решения задачи, то почему нет?
Если говорить о культуре и открытости в целом, то самая яркая иллюстрация, которую я привожу как пример, это то, что на новогоднем корпоративе Тамара Николаевна, которая помогает нам держать в чистоте коридоры и кабинеты, в своем поздравлении со сцены цитирует Монтеня в переводе на украинский, а ей стоя аплодирует весь коллектив: от рядового сотрудника до ТОП-команды!
Говоря в целом, в "Долфи-Украина" сложилась уникальная культура взаимоотношений, которая сочетает фокус внимания на людей, эмоциональную теплоту с четкой рациональностью во всех подходах, экономически обоснованными решениями. Мы проповедуем и поддерживаем культуру инноваций и "мышления собственника". Не так давно запустили проект, который позволяет подать любую идею и получить премию за ее внедрение и полученный экономический эффект.
- Как компания трансформирует бизнес-процессы в условиях борьбы с пандемией? Есть ли возможности для автоматизации и диджитализации?
- Пандемия не заставила нас трансформировать бизнес-процессы, всего лишь принять должные меры по безопасности людей и пересмотреть формат работы. Бизнес-процессы мы начали реорганизовывать и шлифовать еще до начала всех этих событий, осознав, что пришло время осмотреться по сторонам и понять, чего не хватает для рывка на следующие 10 лет. Мы решили, что уже достаточно взрослые и большие, чтобы не прописывать все правила игры на всех уровнях и искоренить остатки пресловутого "исторически так сложилось". Поэтому, если упрощенно, раскладываем на составляющие каждый процесс, который обеспечивает работу компании, определяем, кто его реализовывает и отвечает на том или ином участке за результат, какой должен быть результат и кто его оценит, кто "заказчик" этого процесса и так далее.
Что до автоматизации и диджитализации... У нас философия простая: если задачу можно перепоручить машине и она сделает это с такой же скоростью или быстрее, при этом без ошибок и безотказно, то это нужно поручить машине. У нас собрался своеобразный проектный офис из числа наиболее вовлеченных и есть классная команда своих программистов in house. Так что возможностей достаточно, и мы ими пользуемся.
- Во время карантина "Долфи-Украина" сохранила всех сотрудников. Как это удалось и что для этого было сделано?
- Было непросто, но люди - одна из наших ценностей, причем не для красного словца на сайте или в плакатах на стенах. Кризисы пройдут - люди останутся. Около 120 человек региональных команд оказались в ситуации, когда работать не позволяют карантинные ограничения. Что делать: а) принимать непопулярные решения или б) найти в этом возможность? Правильно, вариант б). Примерно 70% из них за несколько дней перепрофилировали на работу на других участках, где как раз нагрузка возросла, где были накоплены задачи из разряда "важно и не срочно" и т. д. В итоге сохранили людей, доход и получили полезный эффект для бизнеса. Разумеется, и мы, и все коллеги понимаем, что если резко и непрогнозируемо меняющаяся внешняя среда будет диктовать новые условия, как это происходит во всех сферах в мире, то мы будем вынуждены адаптироваться под них. И наша команда к этому готова.
Центральный офис перевели на удаленку. IT-инфраструктура это предусматривает и была готова, единичным людям донастроили доступы за сутки наши специалисты из ИТ-поддержки. Коммуникации как были на корпоративном портале, почте и телефонах, так и остались. Чего не хватает, так это зайти к кому-то в кабинет, пообщаться вживую, выпить кофе в перерыве, но этого не хватает сейчас всем в условиях изоляции. Оптимистично надеемся, что статус-кво восстановится быстро.
- Как организована работа компании в условиях кризиса? Какие меры предприняты для защиты сотрудников?
- Как я и говорил, коммуникации не прекратились, они полностью мигрировали в электронный формат. Ставший всемирно известным zoom мы использовали задолго до того, как это стало мейнстримом. Руководители отвечают за результат подразделения, взаимодействуют с командами, развивая навыки удаленного управления. А тех сотрудников, которые обеспечивают отгрузку и доставку продукции, обеспечили, разумеется, всем необходимым: маски, перчатки, дезинфекторы и пр. Ведь ни клиенты, не потребители не должны испытывать дефицит в качественной медицинской продукции, особенно важной в это непростое время.
- Каковы планы по развитию компании? Понадобятся ли новые сотрудники?
- Мы не сворачиваем найм. В работе все вакансии, они опубликованы на работных сайтах. Собеседуем удаленно, при необходимости фиксируем договоренности по выходу после карантина. Новые сотрудники тоже понадобятся, разумеется. Если расширится какое-то подразделение, которое обеспечивает бизнес-процесс, или появится новый процесс, которому потребуется владелец, - мы будем закрывать такую потребность. И внутренним, и внешним наймом. Подчеркну: мы серьезно готовимся к интенсивному развитию в следующие 10 лет.